Файл: «Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией».pdf

5. Преобладание технических специалистов с четко регламентированными исполнительскими функциями.

К слабым сторонам также можно отнести то, что, как и во многих банках, для объекта исследования характерно преобладание сотрудников, которые относятся, несмотря на занимаемые ими должности, к техническим специалистам с четко регламентированными исполнительскими функциями, а небольшая часть работников занята творческими аналитическими функциями. Данный факт может негативно сказываться на моральном настрое сотрудников организации, что, в свою очередь влияет на состояние социально-психологический климат коллектива и, как следствие, на производительность их труда.

В заключение данного раздела можно сделать общий вывод о наличии ряда проблемных моментов в области реализации кадровой стратегии АО «Левобережный», что требует разработки ряда рекомендаций, направленных на их устранение.

3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии в АО СКБ «Левобережный»

Важность совершенствования кадровой стратегии в рамках отдельно взятой организации обусловлена прямым влиянием уровня организации кадровой политики и кадровой работы на состояние персонала.

А ведь имеемо персонал является «двигателем» организации на рынке её деятельности, обеспечивая ей высокий уровень конкурентоспособности и достойные результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Первым делом хочется сказать о необходимости постоянного мониторинга главных кадровых показателей организации в целях обеспечения реализации максимально эффективной кадровой политики. Также должен быть разработан перспективный план, отражающий потребность организации в персонале, на временной период от 3-х до 5-ти лет, который бы включал как количественные, так и качественные характеристики.

Перечень упомянутых кадровых показателей формируется с учётом размера организации и особенностей её деятельности.

Наиболее часто включаемыми показателями являются:

1. структура персонала;
2. текучесть кадров;
3. показатель абсентеизма;
4. коэффициент внутренней мобильности персонала;
5. затраты на персонал;
6. производительность труда;
7. показатели профессионального обучения и удовлетворенности сотрудников.

Данный список, конечно, не является исчерпывающим, чем он шире, тем более тщательно можно выявлять проблемные моменты в деятельности организации.

Качественную потребность в персонале можно определить с помощью следующих основных вопросов (рис. 5).

Основные вопросы

Какое количество специалистов той или иной квалификации понадобится организации в будущем?

Как в перспективе изменится соотношение сотрудников разных возрастных групп, разного пола?

Какие компетенции потребуются руководителям и работникам?

Рис. 5 Основные вопросы для определения потребности в персонале

Перечислим три основных блока кадровой политики АО СКБ «Левобережный»:

1) заработная плата и льготы;

2) оценка и аттестация,

3) обучение и развитие.

Сегодняшнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает ее истинной сущности. Данная трактовка используется при формировании фонда оплаты труда, исходя из числа специалистов разной квалификации и их стоимости на рынке труда. Любая организация стремится не только покрыть за счет дохода себестоимость (как это происходит, если зарплата равна цене труда на рынке), но и получить прибыль, которая при этом часто рассматривается вне прямой связи с работой тех людей, усилиями которых создана.

Наличие прибыли, без сомнения, является результатом не только результативного труда коллектива организации, но и воздействия на неё рыночной конъюнктуры.

Прибыль – это, безусловно, следствие не только эффективного труда коллектива, но и влияния рыночной конъюнктуры.

Прибыль должна обеспечивать развитие бизнеса и приемлемый уровень дохода акционерам. Но, в любом случае, если организации не связывают с ней реальную зарплату, то нарушают важный принцип экономических отношений работодателя и наемного персонала – справедливость.

Необходимо объединять труд и учебу, формировать культуру поощрения экспериментирования и разумного «страхования» от ошибок. Кроме того, важно понимать, что нельзя рассматривать развитие человека только сквозь призму его деловой компетентности. Организация получит немного пользы от профессионально подготовленного, но социально незрелого и конфликтного человека, не способного плодотворно сотрудничать с коллегами.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её.

Именно корпоративная культура является той средой, которая обуславливает формирование поведения отдельно взятого работника и коллектива в целом. В зависимости от её уровня это поведение может быть 2-х типов:

1) высокопроизводительное и эффективное поведение, способствующее достижению целей организации (высокий уровень корпоративной культуры позволяет отождествлять корпоративные цели с личными стремлениями);

2) деструктивное, тормозящее развитие организации и отрицательно сказывающееся на эффективности её деятельности (если поведение такого рода нельзя скорректировать, то имеет смысл уволить работника).

На основании выявленных в ходе анализа уровня реализации кадровой стратегии в АО СКБ «Левобережный» недостатков приведем предложения по преодолению проблем объекта исследования, которые имеют отношение к его кадровой стратегии.

Относительно процесс привлечения новых кадров с сопровождающим их отбором, то в данном случае представляется целесообразным предложение внесения ряда усовершенствований в процесс с целью уменьшения объема издержек на привлечение кадров, а также получение по итогам в большей степени целевого набора работников.

В АО «Левобережный» недостаточно используется внутренний резерв, поэтому предлагается уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся спустя некоторое время после его объявления.

АО «Левобережный» могло бы более эффективно использовать услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. При подборе персонала из внешних источников можно пользоваться услугами служб по трудоустройству, что дает ощутимую экономию полезного времени и более высокое качество привлекаемых кадров.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие в АО «Левобережный» психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при осуществлении деятельности.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предлагать анкеты с заранее подготовленными вопросами, что ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Для повышения квалификации персонала и его переподготовки в АО «Левобережный» следует создать обучающий центр, потому что без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Для эффективного создания полноценного кадрового резерва можно, в частности, посоветовать осуществление тесного сотрудничества с ВУЗами Новосибирска, выбирая наиболее способных студентов с помощью следующих средств воздействия на них:

1. возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;
2. предоставление прохождения практики на предприятии;
3. предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;
4. проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность.

Говоря про пути и средства мотивации и стимулирования труда (о преобладании материального стимулирования), надо отметить, что задачей руководства в области реализации кадровой стратегии является устранение данного дисбаланса с помощью применения следующих приемов морально-психологического стимулирования:

• предоставление сотрудникам возможности творческого самовыражения и самореализации;
• создание и поддержка благоприятного социально-психологического климата в коллективе и на уровне организации;
• предоставление публичного признания заслуг наиболее отличившихся работников;
• организация встреч сотрудников в неформальной обстановке.

Реализация данного комплекса мероприятий при их рациональном проведении способна решить проблемы АО СКБ «Левобережный», выявленные в ходе проведения анализа кадровой стратегии.

Резюмируя, можно отметить, что во главе исследуемой организации необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления предприятием с осознанием важности человеческого ресурса.

В рамках современной парадигмы управления человеческими ресурсами человеческий ресурс является важнейшим ресурсом организации, по причине того что именно потенциал его использования до сих пор полностью не изучен. В свете этого неэффективное управление персоналом предприятия, а тем более пренебрежительное к нему отношение в разы снижает эффективность деятельности предприятия, что непосредственно отражается на уровне его конкурентоспособности.

Заключение

В настоящее время любая организация занимается разработкой и реализацией кадровой стратегии в рамках стратегического управления организацией. Подобный подход особенно проявляется в деятельности крупных коммерческих организаций, а также систем государственной службы. Именно в указанных организациях в наиболее полной степени осуществляется принцип соответствия кадровой стратегии всей системе стратегического управления в организации.

Сейчас в рамках теории управления организациями реализуется существенная перемена имеющейся парадигмы управления. Персонал организации позиционируется в качестве основного её ресурса, который определяет эффективность её функционирования в значительной степени. Он представляет один из главных ресурсов организации, который требует адекватного управленческого воздействия, формирования благоприятных условий для совершенствования, а потому и, соответственно, вложения определенного объема средств.

Итоги исследования имеющейся практики управления в разного рода организациях, осуществляющих свою деятельность в масштабе отечественного рынка, иллюстрируют следующий факт. Значительная часть наших предприятий заостряет свое внимание на немалом количестве аспектов деятельности организации, но только лишь не на своем персонале. Соответственно, персонал в качестве объекта управленческой деятельности находится на втором плане. В свете этого не вызывает удивления то, что службы управления персоналом большей части отечественных предприятий характеризуются невысоким организационным статусом, не подготовлены в должной мере в профессиональном плане, и, в сущности, их функционирование направлено только лишь на осуществление функций учетного характера. Естественно, что говорить в данном случае о какой-либо кадровой стратегии в рамках стратегического управления организацией смысле нет. Более того, иногда даже само понятие стратегического управления неприменимо к деятельности отечественных компаний.