Файл: «Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией».pdf

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести [17, c. 44]:

• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий и т.д.

Как можно увидеть, стратегическое управление представляется необходимым элементом функционирования любой организации.

В следующем параграфе представленной курсовой работы определим место кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

1.3. Разработка кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

Кадровая стратегия являет специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи с решениями стратегических задач, как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.) [13, c. 162].

Стратегия в области персонала должна способствовать [4, c. 118]:

1. усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;
2. расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала;
3. формированию квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации [20, c. 357]:

1. социальный;
2. политический;
3. правовой;
4. экономический;
5. фактор внешней среды.

Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией [12, c. 167].

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом [23, c. 184]:

• совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.);
• оптимизацию численности персонала с учетом его динамики;
• повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы;
• развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);
• меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);
• развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.);
• совершенствование системы управления персоналом и т.д.

В процессе формирования кадровой стратегии необходимо принимать во внимание достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала [16, c. 207].

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в практических действиях. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение [8, c. 314].

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом.

Но мало просто создать кадровую стратегию и применить её на предприятии, нужен еще и следующий этап – стратегический контроль.

Цель стратегического контроля на этапе внедрения – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий [22, c. 235].

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

1. стратегию предпринимательства;
2. стратегию динамического роста;
3. стратегию прибыли (рациональности);
4. стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);
5. стратегию резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура.

Сегодня в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях [7, c. 249].

В заключение можно сделать вывод, что стратегия кадрового менеджмента позиционируется в качестве одного из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Следующий раздел представленной курсовой работы направлен на оценку кадровой стратегии конкретной организации.

2. Оценка кадровой стратегии в АО СКБ «Левобережный»

2.1. Характеристика организации

АО «Новосибирский социальный коммерческий банк «Левобережный» – динамично развивающийся банк Новосибирской области, один из крупнейших в регионе.

Основные направления деятельности – розничное и корпоративное кредитование, операции на валютном рынке и с пластиковыми картами, привлечение средств граждан во вклады. Банк обслуживает местные муниципальные компании и структуры. Основным источником фондирования финансового учреждения являются средства физических лиц.

Ключевым бенефициаром выступает совладелец дальневосточного Примсоцбанка Дмитрий Яровой (59,34%).

Приведём организационную структуру АО СКБ «Левобережный» (рис. 4).

Рис. 4. Организационная структура АО «Банк Левобережный»

Объектом исследования в данной курсовой работе является отделение АО «Банк Левобережный», г. Новосибирске, пр. К. Маркса, 23.

Проанализируем динамику и структуру персонала СКБ «Левобережный» (табл. 1). Увеличение численности персонала и необходимость работы с регионами обусловили изменение технологий кадровой работы и управления персоналом, основой которых стали автоматизация и стандартизация внутренних процессов.

Таблица 1

Динамика численности персонала в 2014-2016 гг.

Результаты анализа показывают, что состав сотрудников по категориям персонала СКБ «Левобережный» значительно изменился.

Как видно по данным таблицы 1, численность персонала в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась и составила 110,4% ,что в абсолютном выражении составило на 516 человек больше. А в 2016 г. численность работников увеличилась более чем в два раза, а именно на 7475 человек.

Так же, можно отметить, что доля работников женского и мужского пола равно. Это можно аргументировать, тем, что организация делает акцент на психологическом климате персонала. Тем самым, руководство предприятия не разделяет персонал на мужчин и женщин.

В социально-демографическом анализе состава работников, численность сотрудников в возрасте от 18 лет до 30 лет заметно превышает других групп, это означает, что данный возрастной промежуток наиболее работоспособный, а так же СКБ «Левобережный» ставит большие цели на молодых специалистов.

В силу социально-психологических особенностей молодого возраста (жизненного оптимизма и повышенной мобильности), а также уверенности в своих силах, потеря работы на предприятии для таких групп не так значима, как для пожилых и менее образованных работников.

Страх потери работы способствует повышению уровня удовлетворенности практически всеми элементами производственной ситуации, в частности, ведет к большей удовлетворенности объемом выполняемой работы, условиями быта и труда на предприятии в целом.

Для молодых работников наряду с такими ценностями, как здоровье, личная жизнь, полноценный досуг, большое значение приобретает карьерный рост.

Отсутствие вспомогательного персонала, обуславливается тем, что все помещения по Российской Федерации в которых расположены отделения банка арендуемые, и данные работники не являются персоналом организации.

Представим квалификационно-профессиональную структуру АО «Левобережный» (табл. 2).

Таблица 2

Квалификационно-профессиональная структура СКБ «Левобережный»