Файл: Корпоративная культура в организации. ..pdf

Табу. Во многих организациях есть запретные темы. Невозможно разговаривать о чувствах, о размере зарплат, невозможно демонстрировать и

проявлять сексуальность и так далее. Присутствие этого табу приводит к тому, что нередко возможно встретить бесполые организации. Человек становился кем угодно: сотрудником, работником, трудовым ресурсом, только не мужчиной и женщиной^[7].

Ценности и внутренние критерии эффективности. Ценностные приоритеты задают и внутренние аспекты оценки эффективности организации и ее работников, иерархию данных критериев. Внутренние аспекты эффективности позволяют понять самые не логичные и неразумными решения и действия.

В различных компаниях поощряется зарплатой и премией не тот, кто приносит большую прибыль, а тот, кто кажется креативнее, разумнее.

В других, основным критерием при решении вопроса о вознаграждении оказываются необходимости человека, как при коммунизме: работнику надобно выдать более денег, так как у него трое детей, так как он только женился, потому что он попросил больше. В неких организациях объем вознаграждения работника находится в зависимости от его лояльности к конкретному менеджеру, что приравнивается к лояльности к фирме.

Есть организации, где основной критерий справедливость, в них либо пытаются вычислить коэффициент трудового участия, либо всем платить поровну, одинаково.

1.2 Модели корпоративной культуры

Рассмотрим основные модели корпоративной культуры в системе управления персоналом (рисунок 1).

Модели корпоративной культуры

Модель Герта Хофстедома

Модель Грегори Харрисона

Модель Тима Парсона

Модель Чарльза Хэнди

Модель Яна Хармса

Рисунок 1 - Модели корпоративной культуры в системе управления персоналом организации

Модель Грегори Харрисона. Модель Грегори Харрисона распознаёт четыре вида корпоративной культуры в системе управления персоналом организации. Для анализа он подобрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивидуума в организации, структуру организации и характер ее работы на всевозможных этапах эволюции. Эти модели корпоративной культуры нечасто встречаются в чистом виде, хотя основная масса организаций ближе всего по своей культуре (рисунок 2).

Корпоративная культура с направленная на власть

Корпоративная культура, направленная на личность

Корпоративная культура, направленная на задачу

Корпоративная культура, которая направлена на роль

Модель Грегори Харрисона

Рисунок 2 - Типы корпоративных культур по модели Грегори Харрисона

Модель Яна Хармса. Ян Хармс рассмотренные модели представил в виде Х–окна, которое было названо так в честь Генри Харрисона и Чарльза Хэнди, южноамериканского социолога, который классифицировал культуры организаций по таким же показателям, что и Харрисон (рисунок 3) (13, с.169).

Рисунок 3 - Модель Яна Хармса

Модель Чарльза Хэнди говорит, что корпоративная культуры в системе управления персоналом организаций развиваются лично и в конкретном направлении и в некой организации в ходе ее эволюции возможно проследить все модели культур. Так, на стадии возникновения преобладает культура власти, на стадии подъема – культура роли, на стадии становления – имеет возможность формироваться культура задачи или же культура личности. На стадии распада может быть применен каждый из четырех видов культур^[8].

Модель Тима Парсона разработана на основе спецификации конкретных функций, которые каждая общественная система, такими как организация, обязана исполнять, чтобы выжить и достичь успеха. Первые буквы английских заглавий этих функций в аббревиатуре обеспечили название модели – AGIL: adaptation (адаптация), goal–seeking (достижение целей), integration (интеграция) и legiaсy (легитимность) (11, с.129).

Сущность модели состоит в том, что для собственного выживания и процветания каждая организация обязана быть способна приспособиться к непрерывно меняющимся условиям внешней среды, достигать исполнения поставленных ею целей, интегрировать собственные части в общее целое, и, в конце концов, быть признанной людьми прочими организациями.

Модель Герта Хофстеда построена на сравнении корпоративной культуры различных стран по следующим четырем параметрам (25, с.103):

• Индивидуализм/коллегиальность (IND).

Индивидуализм подразумевает, что человек работает отталкиваясь от личных собственных интересов, а еще интересов близких к нему людей. Коллективизм, наоборот, отталкиваясь от того, что любой человек по рождению или же по работе принадлежит к более–менее сплоченной группе не сможет считать себя свободным от нее.

• Зона власти (PDI). Сфера распространения власти как составляющей культуры ориентируется пространством, около которого даже менее наделенный властью индивидуум в группе понимает неравноправие в распределении власти и считает его обычными положением вещей.
• Понижение (устранение) неопределенности (UIA). Данная характеристика указывает на ступень желания людей не допустить ситуаций, в каких они ощущают себя нерешительно. Закомплексованность порождает страх. Социальные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации и сообщества в понижении закомплексованности и неопределенности.
• Мужественность/женственность (MAS). Индекс мужественности показывает, как сообщество уделяет основное внимание мужским ценностям в сравнении с женскими. Синонимами мужественности считаются самоутверждение, удачливость, материальный успех, конкурентная борьба, тщеславие. Женственность, наоборот, ориентируется сигнализирующим предпочтением профессиональной защищенности, поддержанием социальных контактов, а еще качества жизни.

Следовательно, все выделенные составляющих корпоративной культуры в системе управления организации и ее структуры, также модели и разновидности позволяют вычислить основы и задачи, причины, оказывающие действие на составление корпоративной культуры, также выделить критерии и способы оценки ее эффективности.

2 ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ПРИНЦИПЫ И ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Роль и воздействие корпоративной культуры на эффективность управления персоналом

Прогрессивный бизнес немыслим в отсутствии корпоративной культуры. Составление данного инструмента способно повысить эффективность работы всей фирмы минимум в два раза, также увеличить уровень удержания работников на 25 – 30%. Репутация – понятие сложное, многоуровневое: может идти речь о репутации фирмы в обществе в целом, о ее репутации в глазах партнеров, инвесторов и посетителей^[9].

Хотя все это – взгляд сверху. В стратегических возможностях важно смотреть с различных сторон, а обратная сторона репутации – отношение фирмы к лицам, работающим в ней. Корпоративная культура – ключевой момент, характеризующий успех и стабильность фирмы, потому что она связывает работников воедино.

Наличие образовавшейся корпоративной культуры довольно важно для определения кадровых необходимостей организации и формирования профиля кандидата, который может с успехом вписаться в новейшую для себя структуру. Уловить систему тех ценностей и правил, которыми живет организация, может помочь широкий список вопросов, задаваемых на стартовом этапе работы с фирмой.

Фирмы с развитой либо формирующейся корпоративной культурой наиболее интересны для профессиональных менеджеров, они являются наиболее понятными и прогнозируемыми. Вместе с тем в фирмах с неразвитой корпоративной культурой высока доля неопределенности – их привлекательность для специалистов значительно ниже.

Корпоративная культура, как и рекламная стратегия организации, считается равновесно актуальной составляющей для становления фирмы и требует серьезной проработки и конкретного уровня вложений. Организации, инвестирующие материальные и человеческие ресурсы в становление корпоративной культуры, выигрывают в стратегическом и даже тактическом проекте. Становление корпоративной культуры может помочь занять наиболее выгодные конкурентоспособные позиции в собственной отрасли и позволяет привлекать и сдерживать лучших менеджеров с рынка труда.

Следовательно, роль и воздействие корпоративной культуры на эффективность фирмы очевидна.

Становление корпоративной культуры дает фирме ряд положительных сторон: снижается конфликтность, улучшаются деловые отношения, сокращаются непродуктивные расходы времени, бизнес и отдельные сотрудники становятся наиболее адекватными, увеличивается преданность персонала и финансовая эффективность фирмы.

По достоверным сведениям социологических исследований:

• 40% бизнесменов в нашей стране хотят сформировывать корпоративную культуру в собственных фирмах при помощи западных технологий (плюс личный опыт);
• 35% бизнесменов подтверждают необходимость создания корпоративной культуры, но у них до этого не доходят руки;
• 25% – как говорится считают это занятие глупостью^[10].

Стоит или нет заниматься корпоративной культурой – каждая компания решает сама для себя.

Если пробовать провести аналогии, то работа с персоналом подобна пирамиде, в основании которой лежат отчетность и прочие «математические науки», чем выше пирамида – тем меньше математики и больше гуманитарности. В середине пирамиды всем знаменитый и, к сожалению, заезженный перечень возможностей бизнесменов – адаптация, мотивация и прочее–прочее, на пике пирамиды – работа с корпоративной культурой. По законам физики, чем меньше площадь соприкосновения, тем больше сила воздействия–давления.

Вследствие этого в фирмах с уже развитой системой работы с персоналом важно «перевернуть пирамиду» острием вниз, чтобы сфокусироваться на более весомых, приоритетных и принципиальных задачах работы с персоналом.

2.2 Принципы корпоративной культуры

В основе формирования системы ценностей и корпоративной культуры лежат следующие ключевые принципы.

Принцип системности предопределяет обсуждение формируемой культуры как системы взаимосвязанных составляющих, изменение (улучшение) которой вероятно исключительно с помощью изменения любого составляющего.

Принцип комплексности содержится в рассмотрении культуры с учетом воздействия эмоциональных, общественных, организационных, финансовых, правовых и прочих причин.

Принцип националистичности учитывает при формировании культуры учет государственных особенностей, менталитета, обычаев района, страны, в которой располагаться и функционирует компания.

Принцип историчности обуславливает потребность соотношения системы ценностей компании и практики межличностных взаимоотношений основополагающим передовым человеческим ценностям, также учет их динамики во времени^[11].

Принцип научности подразумевает потребность применения научно–обоснованных способов при формировании корпоративной культуры.

Принцип ценностной ориентации, другими словами принцип базисной ориентирующей роли системы ценностей для всей компании в общем.

Принцип сценарности учитывает представления всех рекомендаций, актов, характеризующих и регулирующих отношения и воздействия персонала компании в виде сценария, который описывает содержание работы всех ее работников, указывает им конкретный характер и стиль поведения.

Принцип эффективности подразумевает потребность целенаправленного действия на составляющие культуры компании и на ее атрибуты с целью достижения лучших социально–психологических критерий работы персонала компании и увеличения эффективности ее работы.