Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (Деятельность службы управления персоналом по кадровому обеспечению системы управления персоналом).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Важность темы исследования состоит в формировании мотивации сотрудников организации и сохранения ее работоспособности, качества выполнения должностных обязанностей и командообразования. Эффективная кадровая работа организации позволяет использовать все преимущества наличия собственной команды, и сплотить коллектив в достижении стратегических целей компании на различных уровнях управления.

Решение трудностей управления в современных условиях позволяет целенаправленно сформировывать кадровые ресурсы организаций, обеспечивать их эффективное функционирование. Поэтому влияние кадровой стратегии на работу службы персонала является важной и необходимой для изучения темой.

Разрешение проблем кадрового обеспечения требует использования современных методик в условиях активного развития рыночной экономики. Необходим поиск оптимальных процедур, способов привлечения и удержания персонала, выработка иных требований к кандидатам, учет и анализ накопленного отечественного и зарубежного опыта в этой сфере.

На российских предприятиях наблюдаются большие трудности, связанные с отбором, наймом и расстановкой работников службы управления персоналом, которые могли бы успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия. Именно проблема подбора таких сотрудников в кадровые службы выступает в качестве цели курсовой работы. Это и подчеркивает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объектом исследования является – организация ООО «Тонус».

Предметом является – кадровая стратегия предприятия ООО «Тонус».

Цель исследования – на основании теоретического исследования разработать кадровую стратегию предприятия ООО «Тонус».

В связи с поставленной целью были определены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты кадрового обеспечения системы управления персоналом;
• разработать кадровую стратегию по совершенствованию кадрового обеспечения системы управления персоналом.

В основу курсовой работы положены научные работы таких авторов, как: Базарова Т.Ю., Зайцева Т.В., Кибанов А.Я., Савицкая Г.В. и др.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.

1. Теоретические основы влияния кадровой стратегии на работу службы персонала

1.1. Понятие и сущность кадровой политики

Одним из основных направлений современного менеджмента является стратегия кадрового менеджмента. В современном менеджменте под кадровой стратегией понимается определение перспективных целей, задач управления персоналом с учетом внешней среды, а также средств, методов, решений, ресурсов, при помощи которых наилучшим образом реализовывается миссия, достигаются цели и решаются задачи, обеспечены конкурентные преимущества организации.

Кадровая стратегия организации – совокупность стратегических целей (сгруппированных по нескольким базовым направлениям кадровой стратегии) и стратегических подходов к достижению установленных целей.

В системе кадрового менеджмента целесообразно выделить: оперативный уровень управления (основу составляет кадровая работа), тактический уровень управления (управление персоналом), стратегический уровень управления (главенствует управление человеческими ресурсами), политический уровень управления (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).

Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы.

Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на три основные группы:

• способности (уровень образования, объем полученных знаний, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, профессиональные навыки);
• мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам);
• свойства (способность воспринимать определенный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и другие личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы)^[1].

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете количественного состава службы управления персоналом должны учитываться следующие факторы:

• общая численность работников организации;
• конкретные условия и специфика организации, связанные со сферой ее деятельности (промышленность, сельское хозяйство, торговля, страховая деятельность),
• масштабами, наличием разнохарактерных производств, филиалов;
• социальная характеристика организации;
• структурный состав работников организации (наличие различных категорий - рабочих, специалистов, служащих, научных работников), их квалификация;
• степень сложности решаемых задач по управлению персоналом (осуществление стратегического планирования, выработка кадровой стратегии и политики, организация обучения, продвижения и т. д.);
• техническое обеспечение управленческого труда (компьютеры, оргтехника и пр.)^[2].

В 1990-х гг. в кадровых службах отечественных организаций было занято всего от 0,3 до 0,8% общего числа работающих во всех отраслях промышленности и строительства. Качественная характеристика кадровиков тех лет также представляла весьма печальную картину. Были установлены чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, образования, неблагоприятные возрастные характеристики, низкая оплата труда кадровиков.

В настоящее время в большинстве компаний ситуация с количественным и качественным составом работников кадровых служб меняется в лучшую сторону, появились специалисты по подбору и оценке персонала, психологи и социологи, менеджеры по развитию кадров.

Методы определения численности работников кадровых служб:

1. Многофакторный корреляционный анализ (применим в основном для крупных промышленных предприятий).

2. Экономико - математический метод предусматривает разработку экономико-математических моделей, позволяющих определить потенциальные потребности в кадрах, которые обеспечивают адекватное отражение содержания производственного процесса компании.

3. Метод сравнений. При использовании этого метода проводится анализ состава персонала в достаточно развитой производственно-хозяйственной системе; на основе этого составляются проектировки потребности в персонале для менее развитых систем; формируются однородные группы организаций.

4. Экспертный метод. Представление о потребности в специалистах формируется на основе мнения группы экспертов, обладающих необходимой научно-практической компетенцией

5. Метод прямого расчета включает следующие действия: определение затрат труда на выполнение повторяющихся стандартных, типовых функций; определение затрат труда на выполнение случайных неповторяющихся функций, направленных на устранение каких-либо ошибок.

6. Через трудоемкость работ численность персонала определяется следующими методами:

1) нормативный - используются нормы времени на простые

повторяющиеся виды работ (машинопись, оформление типовых документов,

учет).

2) на основе фотографии рабочего времени (хронометража);

3) расчетно-аналитический;

4) экспертный;

5) метод аналогий.

7. По нормам управляемости. Устанавливается норматив численности работников организации, обслуживаемых одним сотрудником кадровой службы.

В США на 1 менеджера по персоналу по нормативу приходится 100 человек работающих; в ФРГ - 130—150 работающих; во Франции - 130 работающих; в России - 100 работающих^[3].

Уровень кадровой работы в организации зависит от профессиональной компетентности специалистов кадровых служб.

В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к работникам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Выполнение в полном объеме функций по управлению персоналом предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, его функциональными и линейными подразделениями^[4].

Сложность управления персоналом в организации в современных условиях предопределяет новый уровень требований, предъявляемых к руководителю кадровой службы. Вот почему в процветающих организациях фирмах вводятся должности руководителей (директоров, зам. директоров и т.д.) кадровой службы, которые должны обладать высокими профессиональными навыками.

1.2. Типы кадровых стратегий и влияющие факторы

Главными чертами в кадровой стратегии являются ее долгосрочный характер, а также связь со стратегией организации в целом.

Рассмотрим две главенствующих группах кадровых стратегий - стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. Американский ученый М.Портер, выделяет три их варианта: лидерство в низких издержках; дифференциации; фокусирования.

При лидерстве в низких издержках кадровая стратегия должна быть сориентирована в основном на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления, как правило, нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что касается управленцев, то предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации - сосредоточение организацией своих усилий в нескольких ведущих направлениях, где она стремится достичь преимущество над другими. Кадровая стратегия, соответствующая ей, должна быть ориентирована на персонал с узкой специализацией и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков.

Лидерские задатки менеджеров и их предпринимательская жилка очень важны и необходимы.

Рыночная стратегия фокусирования нацелена на выбор фирмой конкретного сегмента рынка и использование в нем одной из двух ранее представленных стратегий. Функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше, учитывая то, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования главным образом связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В современной кадровой политике классическими обозначены следующие стратегии: роста, умеренного роста, сокращения, сочетания.

В стратегии роста направление прежде всего на привлечение персонала как можно более высокой квалификации, людей,которые отличаются творческими и предпринимательскими задатками. Вопрос закрепления кадров не стоит особо остро, т.к. персонал часто еще находится в процессе формирования.

Обеспечение надлежащих систем оплаты труда и мотивации; создание благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста являются наиболее важными моментами. А подчиненным значением обладают проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию.

Организациям, которые прочно занимают свои позиции и действуют в традиционных сферах, наиболее часто соответствует стратегия умеренного роста. Стратегии данного вида характерно привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах в этой кадровой стратегии иная, чем в стратегии роста: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Более значимыми становятся процессы перемещения кадров внутри организации, их переобучения, повышения социальных гарантий, организации ухода на пенсию.

Выработка и реализация стратегии это непрерывный процесс, следовательно, решения стратегических задач обозначаются как на длительную перспективу, так и на средний и краткосрочный периоды. Создается стратегический план - документ, который содержит конкретно сформулированные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).