Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией ЗАО «Юг Руси».pdf

В ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский» наблюдается текучесть кадров, связанная в основном с увольнением по собственному желанию. На элеваторе часто меняются аппаратчики обработки зерна. Данная профессия непосредственно связана с производственным процессом, такая интенсивная текучесть снижает производительность труда, и, как следствие, снижаются показатели выработки, отставание от графика выполнения, снижение качества выполнения работ, в итоге – общее снижение показателей финансово-хозяйственной деятельности организации, выражающееся в низкой рентабельности предприятия. Так же нужно отметить, что увольняются в основном в первый год работы, возраст увольняющихся до 35 лет.

Произведем расчеты движения кадрового состава элеватора, представленные в таблице 3.

Таблица 3

Показатели движения кадров в ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский»

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения(%)
				2017 к 2016	2018 к 2017	2018 к 2016
Коэффициент оборота по приему	0,044	0,079	0,121	+ 79,5	+53,1	+175,0
Коэффициент оборота по увольнению	0,044	0,142	0,402	+ 222,7	+183	+813,6
Коэффициент общего оборота	0,087	0,220	0,520	+152,8	+136,3	+497,7
Коэффициент текучести	4,31	7,85	12,04	+82,13	+53,37	+179,35
Коэффициент стабильности персонала	0,95	0,87	0,71	-8,4	-18,3	-25,2

При динамике текучести рабочей силы (отклонение в 2018 г по отношению к 2016 г на 179,35%), коэффициент стабильности персонала за этот период снизился на 25% и равен 0,71. Это указывает на то, что предприятие не способно удерживать важных сотрудников на рабочих местах. Разница коэффициентов оборота по приему и увольнению за 2018 год также говорит о текучести кадров на предприятии: коэффициент оборота по увольнению выше на 0,28, чем коэффициент оборота по приему.

Одной из основных причин текучести кадров является неудовлетворенность зарплатой, часть сотрудников не довольна отсутствием моральных поощрений и социально-психологическим климатом в коллективе.

---

Тенденция текучести кадров сохраняется и в 2018 году, 23% работников также могут сменить работу при определенных обстоятельствах. Но, в общем, основная масса персонала работает стабильно. Движение кадров только внешнее, внутреннего движения нет. Проведенный анализ показал, что численность работников элеватора за последние три года снизилась на 25,7% за счет увольнения рабочего персонала. При этом текучесть кадров в 2018 году составила 12%. Коэффициент стабильности персонала в 2018 году равен 0,71, что говорит о снижении стабильности кадрового состава.

Проведем анализ кадровой политики ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский» с помощью SWOT-анализа, на основе наблюдений, данных регламентирующей документации предприятия, отчетов, положений, опросов.

Таблица 4

Определение сильных и слабых сторон кадровой политики ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский»

Внутренняя среда
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Стабильность и известность предприятия в регионе	1. Отсутствие стратегических целей в области управления персоналом
2. Наличие «ядра» опытных сотрудников, давно работающих на предприятии	2. Текучесть персонала, особенно в сезонные летние месяцы и сложность замены выбывших сотрудников
3. Удобное месторасположение предприятия с точки зрения доступности для персонала	3. Значительная доля квалифицированных сотрудников зрелого (от 40 лет и выше) и предпенсионного возраста (от 50 лет и выше) – около 60%
Внутренняя среда
Сильные стороны	Слабые стороны
4. Своевременная выплата заработной платы	4. Слабо развита система мотивации персонала к трудовой деятельности
5. Поддержка предприятия со стороны головной компании ЗАО «Юг Руси» при решении управленческих и производственных вопросов	5. Отсутствие системы адаптации вновь принятых работников и профессионального развития действующих сотрудников
6. Комфортные условия труда для работы сотрудников	6. Недостаточно проработанная система оценки подбора и найма персонала

Таблица 5

Определение возможностей и угроз внешней среды ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский»

Внешняя среда
Возможности	Угрозы
1. Наличие административного ресурса: поддержка администрацией местных предприятий, в том числе в вопросах занятости	1. Усиление миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в г. Ростовна-Дону (областной центр) и другие регионы
2. Лояльность, приверженность населения региона к «местным» брендам работодателя как дополнительный привлекательный фактор предприятия работодателя	2. Неблагоприятные социально-экономические условия в сельской местности: ухудшение качества жизни в селе
3. Поддержка производителей сельскохозяйственной продукции на государственном уровне, что позволит в будущем: увеличить урожайность с/х культур и повысить заинтересованность с/х товаропроизводителей в реализации элеватору своей продукции	3. Недостаток специалистов необходимой квалификации на рынке труда, а также дефицит выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений по инженерно-техническим специальностям в сфере зерноперерабатывающей промышленности
	4. Низкий уровень заработной платы во всех сельхозпредприятиях

---

Обобщая информацию, представленную в таблицах 4 и 5, можно сделать вывод, что сильными сторонами элеватора являются стабильность и известность предприятия, положительная репутация, поддержка как со стороны головной компании ЗАО «Юг Руси», так и со стороны местной администрации, комфортные условия труда.

Слабыми сторонами являются такие, как неэффективная система мотивации сотрудников, отсутствие системы адаптации новых работников, недостаточно эффективная система подбора и найма персонала, усиление миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в г. Ростовна-Дону (областной центр). SWOT-анализ показал, что наличие квалифицированных сотрудников, работающих продолжительное время в организации, позволит увеличить производительность труда при росте сбора урожая в последующие годы. Удобное месторасположение элеватора является привлекательным фактором для местного населения.

На основании проведенного анализа показателей деятельности и других оценочных подходов в ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский» были выявлены следующие проблемы:

1. Неудовлетворенность работников системой стимулирования труда. Причиной послужила неэффективная система оплаты труда и отсутствие морального стимулирования – неудовлетворение зарплатой (72%), недовольство отсутствием моральных поощрений (17%). Наличие такого фактора, как старение коллектива (около 60% от общей численности персонала) указывает на необходимость предпринимать меры по удержанию молодых кадров с помощью введения новых мероприятий материального стимулирования.

2. Неэффективная система подбора кадров в филиале. Причиной является комплексный фактор: текучесть кадров, отсутствие Положения о подборе и найме персонала, нет этапа тестирования (предварительного собеседования) при отборе соискателей, не сформирована база данных потенциальных кандидатов. Также при анализе движения персонала было выявлено: уровень текучести в 2017 году составил 12%, коэффициент оборота по увольнению выше коэффициента оборота по приему на 0,270, что указывает на необходимость совершенствования системы отбора персонала.

3. Отсутствие системы адаптации на предприятии. Причина – отсутствие Положения об адаптации работников ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский». Как показал анализ трудовых ресурсов, третья часть выбывших работников ушли с элеватора в первый же год работы, часть уволившихся были недовольны социально-психологическим климатом, усложняющим и затрудняющим процесс адаптации новых сотрудников.

---

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский»

Главным источником увеличения продуктивности деятельности компании является грамотное проведение кадровой политики. Совершенствование кадровой политики и системы управления персоналом необходимо осуществлять комплексно с учетом слабых сторон предприятия и возможных путей их устранения. Внедрение усовершенствованной системы управления кадровым потенциалом так же может оказывать социальный эффект, который, в итоге, преобразуются в экономический, и поддаётся стоимостной оценке.

На основании проведенных исследований и выявленных проблем намечен ряд мероприятий по улучшению кадровой политики элеватора. 1. Введение дополнительной системы премирования и нематериального стимулирования сотрудников. На данный момент предприятие реализует премиальную систему оплаты труда. Зарплата включает в себя: окладную часть плюс премиальную часть, которая рассчитывается на основании Положения об оплате труда и премировании работников филиалов ЗАО «Юг Руси». При этом заработная плата находится ниже среднего уровня по региону.

С целью компенсации неудовлетворенности работников системой стимулирования труда, а также для повышения мотивации к трудовой деятельности планируется ввести дополнительное премирование работникам предприятия. Цель премирования – получить прирост производительности труда путем увеличения коэффициента трудового участия. Процент премии зависит от фактической величины роста производительности труда и будет изменяться пропорционально изменению процента роста производительности.

При этом рекомендуется разработать перечень оценочных показателей для выявления личного вклада в зависимости от принятого порядка установления базового коэффициента и содержания оценочных показателей, которые будут снижать или повышать его.

Целесообразно информацию довести до сведения работников и вывесить примерный перечень оценочных показателей, которые могут быть использованы для повышения и снижения базового КТУ работника. Поскольку в условиях рыночных отношений на предприятии существенно повышается роль прибыли как источника средств для расширения и технического улучшения производства, а также увеличения доходов его участников, то в премиальном положении можно предусмотреть повышение или снижение размеров премий, при начислении работникам, в зависимости от повышения или снижения величины прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

---

Основанием для начисления премий являются данные статистической и бухгалтерской отчетности, а также сведения оперативного учета. Главным условием признания премиальной системы эффективной – ее связь с задачей поддержания нужных пропорций в росте производительности труда и средней зарплаты, в соотношении структуры и условий оплаты отдельных категорий сотрудников, а также с иными задачами организации зарплаты. При оценке размеров премий необходимо иметь в виду, что система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7-10% тарифной ставки, должностного оклада).

Для определения базового размера премии введем норматив премирования в размере 10% от окладной части ФОТ за каждые 12% увеличения производительности труда работника. По данным показателям будет произведен расчет экономической эффективности предложенной премиальной системы. Хорошим стимулом является также неэкономическая мотивация – это поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличия, символика и атрибутика предприятия, т.к. работник должен чувствовать принадлежность к организации, что позитивно повлияет на психологический климат коллектива.

Для этого предлагается ввести такие элементы мотивации, как:

- награждение грамотой или объявление благодарности за высокие достижения в труде;

- организация поздравлений на доске объявлений (с днем рождения, свадьбой, рождением ребенка, круглой трудовой датой работы в этом коллективе и т.д.);

- разовые поощрения, не связанные с конкретными результатами труда, например, к юбилейным и памятным датам, за выслугу лет, за активное участие в жизни коллектива элеватора и др.

Для таких поощрений предлагается выделить материальные средства в размере 0,05% в год от планового ФОТ. Затраты на материальное и нематериальное стимулирование персонала элеватора приведены в таблице 6.

Таблица 6

Затраты на мероприятие «Введение дополнительной системы премирования и нематериального стимулирования сотрудников»

№ п/п	Наименование статьи затрат	Сумма (тыс. руб.)
1	Затраты на дополнительное премирование в размере 10% от окладной части ФОТ за каждые 12% увеличения производительности труда работника	1062,052
2	Затраты на нематериальное стимулирование (награждение почетной грамотой, оформление доски почета, объявление благодарности)	10
3	Затраты на стимулирование персонала (разовые премии в честь знаменательных дат)0,05% в год от планового ФОТ	69,2
	Итого	1141,25

---