Добавлен: 23.05.2023
Просмотров: 134
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры организации
1.1. Понятие и содержание корпоративной культуры
1.2. Виды корпоративной культуры
Глава 2. Анализ корпоративной культуры магазина «Reebok»
2.1. Краткая характеристика организации
2.2. Методика диагностики корпоративной культуры
2.3. Оценка корпоративной культуры магазина «Reebok»
Глава 3. Рекомендации по развитию корпоративной культуры в магазине «Reebok»
Культура личности. В такой организации власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В таких компаниях сотрудники никогда не делают то, что противоречит их системе ценностей, чтобы не потерять себя как личность. Структура в подобных фирмах минимальна. Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций (адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников). У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости. Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме.
Для определения типа культуры Ч. Ханди разработал тест, по результатам которого можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями, а также увидеть, насколько она совпадает с субкультурой отдела.
2.3. Оценка корпоративной культуры магазина «Reebok»
Для оценки корпоративной культуры магазина «Rееbok» проведено исследование с использованием методики Ч. Хэнди. В опросе приняли участие все работники предприятия.
Результаты анкетирования по методике Ч.Хэнди представлены в таблице 2. В колонке «Число ответов» отмечено число работников, выбравших тот или иной вариант ответа на вопрос. Всем вопросам в анкете выставлены оценки. Таким образом, работник не выставляет оценку, а только выбирает ответ.
Таблица 2
Анализ типа корпоративной культуры (6 опрошенных)
|
Вопрос |
Оценка |
Число ответов |
|
1 |
2 |
3 |
|
1. Хороший начальник |
||
|
Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы Заботится о личных нуждах других |
4 3 1 2 |
4 1 1 |
|
2. Хороший подчиненный |
||
|
Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам |
1 3 4 2 |
1 4 1 |
|
3. Хороший член организации, прежде всего, выполняет |
||
|
Личные приказания начальника Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов Личные интересы |
3 4 2 1 |
4 1 1 |
|
4. Люди, которые преуспевают в организации |
||
|
Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников |
1 4 3 2 |
3 1 1 1 |
|
5. Отношение организации к работнику |
||
|
Так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице Временем и усилиями сотрудников организации распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом Как к интересному и ценному человеку со своими правами |
3 4 2 1 |
2 2 2 |
|
6. Работниками управляют и на них влияют |
||
Продолжение таблицы 2
|
1 |
2 |
3 |
|
Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания) Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность |
4 3 2 1 |
4 2 |
|
7. Один работник имеет право контролировать деятельность другого |
||
|
Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации Если ему предписано руководить другими Если у него больше знаний о выполняемой задаче Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям |
3 4 2 1 |
2 3 1 |
|
8. Основание для постановки задачи |
||
|
Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации |
3 4 2 1 |
1 5 |
|
9. Работа совершается из-за |
||
|
Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе Удовлетворения от работы и достижений или из-за личной преданности идее Любви к работе ради самой работы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников |
3 4 2 1 |
1 5 |
|
10. Люди работают вместе |
||
|
Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды Когда координация и обмен определяются формальной системой Когда их совместный вклад необходим для достижения цели Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование |
2 4 3 1 |
5 1 |
|
11. Соперничество |
||
|
За личную власть и выгоду За положение с высоким статусом в формальной системе За максимальный вклад в выполнение задач За внимание к чьим-либо личным запросам |
2 3 4 1 |
3 2 1 |
|
12. Конфликт |
||
|
Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности Разрешается через обсуждение качества результатов работы Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей |
4 3 2 1 |
4 2 |
|
13. Решения |
||
Продолжение таблицы 2
|
1 |
2 |
3 |
|
Принимаются лицом, обладающим большей властью Принимаются лицом, которое обязано это делать Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат |
3 4 2 1 |
6 |
|
14. Соответствующее управление и информационная структура |
||
|
Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются работниками, расположенными ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен ограничен Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением |
3 4 2 1 |
6 |
|
15. На окружение реагируют так, словно это |
||
|
Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации Комплекс потенциальных опасностей и помощи. |
2 4 3 1 |
6 |
По данным таблицы 3 видно, что большее число формулировок соответствует критерию «власть» (4) - 50 формулировки из 90 формулировок (15 вопросов * 6 опрошенных), то есть 56,09 %. Таким образом, преобладает культура власти. Корпоративная культура власти - это когда во главе предприятия стоит личность, авторитет, который абсолютно непререкаем. И через эту личность решаются все вопросы предприятия. В магазине «Reebok» - это директор. У такого типа корпоративной культуры есть существенный недостаток – если какое-то новшество не нравиться директору, это новшество никогда не будет применено, даже если это экономически не будет оправдано.
Большое число формулировок относится также к критерию «роль» (3) - 24 формулировки, или 27,13 %. Такой тип культуры характеризуется хорошим согласованием действий. Снизу вверх, сверху вниз, приказы и согласования проходят медленно, но надежно.
Выводы. Выявленный тип культуры в магазине «Reebok» - смешанный с преобладанием бюрократического типа (культура власти). Смешанный тип корпоративной культуры выступает мощным ресурсом, так как такая неопределенность говорит об открытости системы к изменениям, возможности перестановки приоритетов, изменения направления работы. Однако даже незначительное преобладание того или иного типа накладывает определенный отпечаток на всю деятельность. Можно говорить о том, что в организации распространены такие явления как отсутствие направленности на полезность и рациональность. Преобладание бюрократического типа организационной культуры, может привести к сложности формирования чувства сопричастности к миссии организации, что, в свою очередь, резко снизит эффективность деятельности.
Глава 3. Рекомендации по развитию корпоративной культуры в магазине «Reebok»
Работа по развитию корпоративной культуры магазина «Reebok» должна быть построена таким образом, чтобы у работников возникло желание работать за идею, которую нужно вложить им в голову, показав их уникальность и значимость, и параллельно создать атмосферу комфортности, не забывая о главной цели – увеличение продаж.
На первом этапе директор магазина проводит общее собрание членов коллектива. Цель собрания – довести до сознания работников магазина идею «МЫ – КОМАНДА ЧЕМПИОНОВ». Работник должен осознать, что он – командный игрок, а значит, должен эффективно и уважительно взаимодействовать с другими членами коллектива с целью выполнения и перевыполнения плана; участвовать во всех программах обучения, эффективно применять знания в работе. У работников должно сложиться понимание преимущества командной работы.
После донесения до работников идеи необходимости работы в команде необходимо провести работу по формированию команды, для чего рекомендуется провести «командообразующие тренинги» (тимбилдинг), направленные на создание коллектива единомышленников, формирование (укрепление) корпоративной культуры магазина. Создание команды - многоступенчатый и продолжительный процесс. На наш взгляд, тренинги «team building», основанные на активных «играх на сплочение» являются отправной точкой для грамотного функционирования магазина. Основная цель таких мероприятий - добиться того, чтобы работники магазина «Reebok» работали не во имя непонятного блага компании, а понимали, ценили и разделяли ценности своего магазина, добиваясь, таким образом, и личных побед. Кроме того, групповые тренинги помогут директору магазина выявить и максимально использовать как сильные, так и слабые стороны всех сотрудников, что позволит правильно распределять силы и обязанности между работниками для достижения максимальных результатов совместного труда.
Цели тренинга:
- установить, какие факторы необходимо учитывать при создании команды;
- изучить правила создания групповых норм и командного взаимодействия;
- научиться создавать высокоэффективные команды;
- научиться оптимизировать межличностные отношения в группе;
- научиться распределять обязанности и делегировать полномочия внутри команды;
- повысить уровень лояльности к компании;
- отработать навыки совместного решения проблем.
В процессе развития корпоративной культуры следует определить следующие направления в области социальной деятельности:
1. Разработка эффективной мотивационной программы для сотрудников предприятия.
2. Коррекция существующей системы оплаты труда в сторону повышения эффективности.
3. Разработка программы повышения профессиональной квалификации.
4. Разработка социально-культурной программы развития предприятия.
Необходимо внести в программу социально-культурного развития персонала магазина такие мероприятия, как коллективные посещения музеев, театров, концертов. Возможна организация семейных культурно-развлекательных мероприятий, например туристических поездок в пределах области или. Так же следует разработать программу проведения корпоративных праздников и выездов на природу.
Выводы.
Работа по развитию корпоративной культуры магазина «Reebok» должна быть построена таким образом, чтобы у работников возникло желание работать за идею («МЫ – КОМАНДА ЧЕМПИОНОВ»), которую нужно вложить им в голову, показав их уникальность и значимость, и параллельно создать атмосферу комфортности, не забывая о главной цели – увеличение продаж.
После донесения до работников идеи необходимости работы в команде рекомендуется провести «командообразующие тренинги».
Кроме того, необходимо внести в программу социально-культурного развития персонала магазина такие мероприятия, как коллективные посещения музеев, театров, концертов. Возможна организация семейных культурно-развлекательных мероприятий, например туристических поездок в пределах области или. Так же следует разработать программу проведения корпоративных праздников и выездов на природу.
Заключение
Корпоративная культура – это совокупность убеждений, ценностей, традиций, мифов и настроений, которые разделяются членами коллектива компании, и которая оказывает влияние на поведение всех членов коллектива и групп, присутствующих в организации.