Файл: Изучение технологии создания управленческих команд.pdf

Продуктивный этап группового развития начинается тогда, когда сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей организации и своих собственных. Когда появляется понимание, что каждый может открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководителем, так и членами управленческой группы. Появляется традиция принятия разных мнений и через них приход к наилучшим решениям. Мнение каждого члена группы становится ценным для организации в целом. Появляется забота о гармонии взаимоотношений - ради сплоченности группы сотрудники могут отказаться от некоторых личных целей. Цели организации становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры – свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении управленческой группы в команду.

Но управленческая команда не может бесконечно работать продуктивно. Интенсивность ее работы зависит от ограниченности существования или ограниченности сроков достижения определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает. Поэтому рано или поздно в развитии управленческой команды начинается завершающая стадия. Это не значит, что управленческая команда обязательно распадется. Это может означать, что команда завершит достижение определенных целей или завершит свою работу в данном составе. Следовательно, начнется следующий виток динамики группы, не обязательно с начала. [12]

Таким образом, подводя итог данной главы, были раскрыты понятия и сущность управленческих команд. Основной упор в главе сделан на исследовании командообразования. Показано развитие командообразования на различных этапах формирования, а также методы и подходы к формированию команды в структуре организации. В современных условиях конкуренции, чтобы организация заняла лидирующие позиции на рынке, руководитель должен ответственно подходить к процессу формирования управленческой команды. А сформировав ее, уметь грамотно контролировать ее работу.

ГЛАВА II. ПРАКТИКА СОЗДАНИЯ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

---

2.1 Условия существования управленческой команды

Чтобы в организации сложилась управленческая команда, недостаточно просто решить, что теперь все владельцы и топ-менеджеры будут считаться управленческой командой. Управленческая команда действует по строгим законам – и для того, чтобы команда стала управленческой, должны быть реализованы несколько обязательных предварительных шагов:

1. Должно быть совершенно точно сформулировано и принято желаемое состояние организации, при котором сотрудники были бы полностью удовлетворены. Основное требование к такому состоянию организации заключается в удовлетворении сегодняшних интересов владельцев и наемного персонала организации. Причем, это состояние должно быть проработано в мельчайших подробностях: описаны и номенклатура товаров, и количество желаемых потребителей, и доля рынка, и технологии продвижения и продаж, и структура управления и т.д. Если видения членов команды не совпадают, то никакой команды быть не может. [7]

2) Должен быть прописан бизнес-план движения от сегодняшнего состояния организации к желаемому: подробнейшим образом прописана технология перехода, установлены границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный член команды. Кроме того, подробно прописываются все промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты каждым членом команды, а также права и ответственность каждого члена команды, необходимые для получения искомого результата (под результатом при этом имеются в виду вполне измеряемые организационные параметры – деньги, время, количество квадратных метров и т.п. – все, что относится к бизнес-реальности). [7]

3) Очень важное и не всегда учитываемое правило - готовность к маневрированию должна быть 100%-ной! То есть в любой момент организация должна быть готова пересмотреть все установленные ранее параметры, хотя само желание достичь определенной цели остается неизменным: ведь в процессе перехода к новому состоянию могут меняться рынок, время, способы достижения целей. [3]

4) Команда может реализоваться только при полной открытости внутренней информации. Необходимо прописать и правила деловых взаимодействий – совещаний, обмена информацией, а это очень сложная и скрупулезная работа.

5) Для того, чтобы управленческая команда сформировалась, необходимо очень подробное составление контрактов:

• гендиректора с каждым из топ-менеджеров, где прописываются все ответственности, права, социальные гарантии;
• «по горизонтали» - о характере взаимодействия членов команды между собой. [9]

---

6) Каждый член управленческой команды всегда должен помнить, что команда – это всегда временное явление! А это значит, что каждый член команды заключает контракты ровно на срок, который необходим для достижения искомого состояния организации. Если оно достигнуто – действие заключенных контрактов завершается - и надо начинать заново. Не продолжать, а снова продумывать цели движения вперед, искать новые интересы, прописывать все заново – весь процесс проходит с нуля.

Приоритетным объектом инвестиций является управленческая команда!

Для того чтобы ее сформировать и надолго «закрепить» в организации, необходима комплексная программа. Понятно, что ее содержание для каждой организации будет достаточно индивидуально, необходимо учитывать как специфику бизнес-сегмента, так и реальную ситуацию с кадрами. Причем важно не только правильно реализовать весь набор необходимых действий, но и настроить, согласовать различные мероприятия друг с другом. Во многих организациях все эти проекты имеют место быть, но не имеют единой цели и не связаны между собой. Те или иные достаточно затратные для организации программы реализуются параллельно. Возникает ощущение, что инициаторы надеются на некий «ритуальный» эффект, который, конечно, не достигается. Чему, впрочем, тоже находятся объяснения.[12]

Управленческая команда – это сложный механизм. И на ее эффективную работу влияют множество факторов. Психологические, социальные, межличностные, коммуникативные – их все должен учитывать в своей работе грамотный управленец.

2.2Условия эффективности деятельности управленческих команд в организации

В реальной жизни руководители различных рангов отнюдь не считают себя членами управленческой команды и к происходящему в организации относятся по-разному. [14]

Чтобы было легче узнать и, соответственно, произвести типизацию сотрудников, рекомендуется – воспользоваться несложным «полевым» инструментом.

Рисунок, представленный в Приложении 1, демонстрирует виды возможных взаимоотношений руководителей и компании.

Одним из возможных видов взаимоотношений руководителей и компании является конфронтация.

Если руководитель находится в состоянии конфронтации с организацией, то это проявляется в нарушении им четко установленных корпоративных правил (не факт, что написанных). Правда, важно различать «конфронтационное» поведение и «ошибочное» поведение. Разница, как говорится, небольшая, но существенная.

---

Конфронтацией принято считать неподобающее действие в том месте, где существуют правила, которые описывают стандарты поведения. Ошибкой же считается неправильное действие при отсутствии четких норм правильного поведения. Кстати, именно поэтому за ошибки не следует наказывать. Если они начинают повторяться, то это пространство целесообразно «разлинеить» при помощи четких правил, снизив тем самым уровень неопределенности.

Для оценки реальной ситуации всегда рекомендуется использовать несложное правило:

• 1 нарушение – случайность;
• 2 нарушения – закономерность;
• 3 нарушения – статистика.

Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.

Так, например, типичным примером конфронтации являются такие хорошо знакомые всем явления как опоздания или нарушения сроков сдачи отчетов. Иные руководители этим даже бравируют, нарушая те или иные нормы достаточно демонстративно.

Причины конфронтационного поведения разнообразны, но их можно обобщить в один вектор: руководитель недоволен теми или иными «параметрами» своего положения в организации и, сопротивляясь корпоративным нормам, поднимает свое «эго». А заодно и сигнализирует о том, что недоволен. Иногда это гораздо проще сделать посредством сопротивления чему-то, чем, выполняя что-то. Особенно, если обладаешь определенным набором ресурсов, а любой руководитель им обладает. [10]

Так же руководитель может находится в состоянии саботажа.

Саботажем принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но – выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями.

Например: если руководитель не согласен с той или иной задачей, но не рискует отказаться от выполнения в открытую, то он обустраивает все таким образом, чтобы в результате доказать неправильность, некорректность задания и неправоту отдававшего распоряжение. При этом он как бы ни при чем и разводит руками: вот, дескать, мы старались, но…….

В сравнении с конфронтацией, саботаж является свидетельством менее негативного настроя руководителя по отношению к организации, но часто это состояние более опасно своей незаметностью. Если конфронтация видна практически сразу, то саботаж иногда распознается только на интуитивном уровне, путем сопоставления целей с процессом исполнения и результатами работы. Для четкой диагностики необходима серьезная аналитика, включение в детали и подробности. Кроме того, саботаж часто выявляется postfactum, когда ресурсы уже истрачены и время упущено.

---

Следующим видом взаимоотношений может быть оптимизациия.

Если руководитель находится в состоянии оптимизации, то он совсем не против довести ту или иную работу до положительного результата. Единственный нюанс: если не придется сильно напрягаться. В отличие от состояния саботажа, менеджер не стремится что-либо доказать своему руководителю. Но и не старается приложить то количество усилий, которое необходимо для получения результата и которые он вполне способен был бы приложить, если бы находился в другом состоянии. Знакомые всем, до боли, слова: «Мы пробовали…», «Пока не получается, но….», «Звонили, но пока не дозвонились….».

Но начальник так же может быть и исполнителен по отношения к компании. Руководитель в состоянии исполнительности готов честновыполнять свои обязанности. Не стоит иронически относиться к слову честно. Имеется в виду следующее: руководитель все ресурсы, которое есть в его распоряжении, направляет на достижение положительного результата. Все ресурсы. Не меньше, но – и не больше.

Руководитель четко выполняет свои обязанности, как говориться, «от сих до сих». Все что положено – сделает. Все, что приказано в рамках «положено» - сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть «вширь и вглубь» и искать себе работу.[10]

Следующее возможное состояние - лояльность. Состояние лояльности предполагает, что руководителю в организации работать нравится, он получает удовольствие не только от вознаграждения, но от процесса, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров корпоративного бытия.

Поэтому в работу такой руководитель вносит несколько больше, чем положено по штату. Но при этом, что очень важно, не зарывается, не переходит границ своих полномочий. Старается увидеть все «игровое поле», а не только свою узкую задачу. Интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Ищет дополнительную информацию, старается вникать в детали и тонкости.

Но руководитель так же может быть и вовлеченным.В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий чайник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что буквально все свои ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела.

Следует учитывать, что отношение к организации, с одной стороны, зависит от личностных характеристик руководителя, с другой – от действий самой организации. Частично проблему можно решить за счет правильного отбора, но – на этом этапе можно выявить только «хронические» состояния кандидатов. В большинстве же случаев человек способен менять свое отношение,причем, как в сторону улучшения, так и в сторону ухудшения.

---