Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Основы конфликтологии).pdf

1. Описание конфликтной ситуации, возникшей в Институте развития финансовых рынков (ИРФР);

После начала работы Отдела развития , в Институте развития финансовых рынков увеличилось число конфликтных ситуация и изменился психологический климат коллектива.

Конфликтная ситуация 1:

В ИРФР на должность Директора по развитию пришел работать новый сотрудник. Она стала часто задерживать на работе сотрудников, пытаться контролировать все рабочие процессы, даже не касающиеся ее зоны ответственности, привлекать к работе своего отдела сотрудников других отделов, делать акцент на непрофессионализме специалистов других отделов. Это вызвало недовольство других сотрудников и привело к конфликту между Директором по развитию и Заместителем директора ИРФР.

В первое время руководителями других отделов применялась стратегия избегания, которая проявлялась в игнорировании конфликтной ситуации, что привело к эскалации конфликта.

Конфликтная ситуация 2.

Работа специалистов Отдела развития связана с работой специалистов других отделов (Административно-хозяйственного, бухгалтерии, юридического отдела, учебного отдела). При коммуникациях со специалистами отдела развития, специалисты других отделов чаще всего получали ответ в таком виде: «Запрошенная вами информация будет получена только после согласования с начальником отдела развития», в следствии чего значительно затягивались сроки предоставления информации, тормозилась учебная деятельность. Специалистами было предпринята стратегия «Приспособления», цель которой была переломить ситуацию и избежать конфликт, но она была тотчас воспринята оппонентом как проявление слабости, и привела к эскалации его давления и требований.

Конфликтная ситуация 3.

Директор по развития в течении долгого времени не согласовывал документы, подготовленные другими отделами, пока не выходили все сроки предоставления материалов. Аргументированных ответов, почему документы не согласованы не поступало. Ситуация доводилась до Директора Института и привела к конфликту между руководителями отдела развития, Юридического отдела, Бухгалтерии, Административно-хозяйственного отдела и Заместителем директора. Стратегия компромисса, применяемая для решения конфликтной ситуации проявлялась в виде удовлетворения интересов каждой из сторон стала временно вариантом разрешения проблемы, поскольку конфликтующая сторона уступала значительно, чем другая, что привело к возобновлению конфликта.

---

Конфликтная ситуация 4.

Сотрудники Учебного отдела, Отдела развития и Юридического отдела были включены в реализацию общего Проекта. Каждый отдел выполнял свою работу в рамках своих компетенций. Тем не менее процесс был зациклен на одном человеке - Директоре по развитию, которая не давала своими действиями реализовывать проект в срок, затягивала выполнение работ, в следствии чего работники были вынуждены часто задерживаться на работе, выходить на работу в выходные и праздничные дни. В итоге Проект был реализован в стадии страшной войны между отделами развития и остальными отделами, в нервозной обстановке. Стремление достигнуть максимально возможного удовлетворения общих интересов интересов организации пытались решить, используя стратегию сотрудничества, но в данной конфликтной ситуации это оказалось невозможным. Каждый участник конфликта выдвигал требования, которые противоречат требованиям другого, между участниками конфликта не возникло взаимное желание разрешать проблему совместно.

Причины возникновения конфликта в ИРФР;

Причины конфликтных ситуаций в Институте развития финансовых рынков (ИРФР) связаны непосредственно с работой нового сотрудника – Директора по развитию и нежелания руководителя организации вмешиваться в конфликтную ситуацию.

Конфликтная ситуация 1.

• принуждение сотрудников других отделов к работе без объяснения причин;
• непонимание начальником Отдела развития целостности организации, что сотрудники разных отделов являются единомышленниками;
• нежелание руководства ИРФР наладить отношения между сотрудниками;

Конфликтная ситуация 2.

- нежелание вышестоящего руководства наладить отношения между отделами, объяснив важность работы всех подразделений;

Конфликтная ситуация 3.

• нежелание разрешить конфликт своими силами, а только с привлечением Директора ИРФР;

Конфликтная ситуация 4.

- нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Институте сложилась конфликтная ситуация;

1. Предложение путей преодоления конфликта в ИРФР;

Для того, чтобы разрешить все конфликтные ситуации в ИРФР были предложены следующие действия:

Для разрешения Конфликтной ситуации №1:

• провести беседу с сотрудниками всех отделов с разъяснением общей цели работы Института, результатов ожидаемых от каждого сотрудника и подразделения, о важности функционирования каждого подразделения и ответственности руководителя каждого подразделения за свою деятельность;
• директору ИРФР объяснить руководителям отделов, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности посредством e-mail;
• директору ИРФР необходимо показать руководителям отделов, что у каждого отдела свои компетенции;
• разработать систему нематериальных поощрений отделов, которая будет способствовать достижению корпоративных целей.

---

Для разрешения Конфликтной ситуации №2:

• Директору ИРФР необходимо показать руководителям отделов, что у каждого отдела свои компетенции;

Для разрешения Конфликтной ситуации №3:

• Директору ИРФР необходимо показать руководителям отделов, что у каждого отдела свои компетенции;

Для разрешения Конфликтной ситуации №4:

• Директору ИРФР учесть голоса каждого участника конфликта и вести мониторинг деятельности участников конфликтов для предотвращения конфликтных ситуаций в будущем;

Кроме того, для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между конфликтующими сторонами предлагалось провести совместные праздники, выезды на природу, спортивные мероприятия.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки. В ИРФР благодаря методичному переговорному процессу удалось погасить конфликтные ситуации и улучшить психологический климат в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно сделать вывод, что конфликты в организации могут очень серьезно снизить эффективность работы, а так как они неизбежны, необходимо уметь с ними справляться. Несомненно, что при всей своей, казалось бы, простоте и малозначимости, конфликт занимает очень важное место не только в личных взаимоотношениях, но и при деловом общении и построении рабочего процесса. В каждой организации существует хоть одна действующая конфликтная ситуация, требующая анализа и решения. Данная курсовая работа показала всё многообразие типов конфликтов и множество причин их возникновения. Поэтому для принятия правильного метода решения конфликта необходимо детальное изучение всех его составляющих. А это невозможно без осознания того, что конфликт - это не только выяснение отношений или выказывание недовольства, но и серьёзная проблема, которая может повлечь за собой ряд негативных последствий.

---

Среди которых выступают главными:

1) нарушение баланса рабочего процесса;

2) невыполнение поставленных задач;

3) потеря достигнутых результатов;

4) упущение выгодных возможностей;

5) недополучение или полная потеря прибыли;

6) разлад в коллективе.

Конфликт может нести в себе не только разрушительные и негативные последствия, но и быть инструментом управления при его грамотном использовании. Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно. Существует несколько способов, чтобы справиться с конфликтной ситуацией: уход от конфликта, приспособление, принуждение, компромисс и сотрудничество. В зависимости от самой ситуации и от своих индивидуальных особенностей человек выбирает подходящий способ. В курсовой работе выделены основные стратегии управления конфликтом, дана их характеристика, раскрыты особенности и причины конфликтных ситуаций в организации. Поскольку конфликты в жизни организации неизбежны, нужно научиться управлять ими, основываясь на опыте, на усвоении теоретических и практических знаний по этой проблематике. Кроме того, необходимо научиться предупреждать конфликты, совершенствуя организационную структуру и межличностные отношения в ней. Тогда возникающие конфликты будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед. В работе была изучена и систематизирована теоретическая база, описывающая объект исследования, а также проведен анализ различных видов конфликтов. Сравнив их, был сделан вывод, что, не смотря на то, что на практике решения могут отличаться из-за особенностей людей, особенностей противоречий и т.д., можно вывести алгоритмы действий для различных видов разногласий, что и было сделано.

Поставленные цели и задачи курсовой работы были успешно достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Л.Г. Король, И.В. Малимонов, Д.В. Рахинский Конфликтология: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлениям 37.04.01 Психология, 38.04.02 Менеджмент, 38.03.03 Управление персоналом. –Ульяновск, Зебра, 2015. – 248 с.
2. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб.пособие. – М.: ВЛАДОС, 2001. – С. 6.
3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М., 1999.
4. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 36-37.
5. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610 (дата обращения: 26.05.2017).
6. Здравомыслов, А.Г.Социология конфликта :учебное пособие.А.Г.Здравомыслов. – М.: Аспект-пресс, 2009.-537с.
7. Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии: учебное пособие. Д.П.Зеркин - Ростов-на-Дону.:Феникс 2008.- 432с.
8. Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб пособие. 2-е изд., стереотип. – Мн.: «Тетрасистемс», 2011.- 464с.
9. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебник. МН.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс». 1997. — 284с. 
10. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». —— Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.

---