Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (ООО «РиЛиДез»).pdf

Введение

Актуальность темы: в современном мире огромную роль для развития бизнеса играет кадровый ресурс. Работа с персоналом выходит на первый план сразу по нескольким причинам, основными из которых можно назвать психологическую атмосферу, сплочённость коллектива, нацеленность всей команды на результат, а также формирование общего кадрового потенциала, что особенно важно на начальных этапах^[1].

Для того, чтобы представлять реальный конкурентоспособный интерес на современном рынке, компаниям необходима кадровая стратегия, ^[2] т.е. набор определённых методов и принципов работы с персоналом. ^[3] Предполагается, что без должной стратегии, сформированной на определённых алгоритмах, коллектив приносит наименьшую пользу, а ведь именно люди и составляют основу успеха практически любой современной компании.

При таком значении высокая актуальность темы влияния кадровой стратегии на работу службы персонала ещё долгое время останется неизменной. Ежегодно разрабатываются новые подходы, которые различные структуры предлагают использовать для повышения эффективности кадрового ресурса. Некоторые из них базируются на давно установленных наукой законах, некоторые считаются инновационными. Как следствие, что-то проходит проверку временем, а что-то нет, однако это доказывает, что важность использования каких-либо методов очень высока, а желание развиваться в этой сфере и достигать всё больших результатов заставляет экспериментировать и совершать новые открытия, постоянно анализируя и перерабатывая опыт.

Объект исследования – кадровая стратегия.

Предмет исследования – влияние кадровой стратегии на работу службы персонала.

Цель данной курсовой работы – оценка и анализ влияния кадровой стратегии на работу службы персонала.

Задачи курсовой работы: разобраться в самом понятии кадровой стратегии, выявить закономерности, влияющие на работу службы персонала; используя полученную информацию, разобрать влияние кадровой стратегии на работу персонала на примере компании ООО «РиЛиДез» (для удобства – с помощью SWOT-анализа); разработать более продуктивную кадровую стратегию для ООО «РиЛиДез», отвечающую нынешним пожеланиям руководства компании.

Все задачи следующим образом отражены в главах:

• В первой главе будет рассмотрена теоретическая база в соответствии с признанными трудами по стратегическому менеджменту, в том числе учебные пособия.
• Во второй главе будет оценена кадровая политика компании ООО «РиЛиДез» с помощью метода SWOT-анализа.
• В третьей главе будет разработана кадровая стратегия, которая поможет достичь поставленных руководителем задач.

Глава 1. Кадровая стратегия организации

1.1. Понятие кадровой стратегии

Кадровая стратегия – это определённая модель работы с персоналом, включающая в себя правила и принципы, выработанные в соответствии с особенностями конкретной компании и первоочерёдных целей, поставленных руководством.^[4] Иными словами, это своего рода кадровая политика компании, разработанная с учётом типов организационной стратегии (которая уже в свою очередь является определяющим вектором, направленным на долгосрочные цели и совершенствование управления)^{[5] [6] [7]}.

Для постоянного движения вперёд и развития стратегия разрабатывается непрерывно, и постоянно корректируется с учётом уже достигнутых задач или изменений в организационной стратегии^[8]. Иногда на резкие смены курса также могут повлиять внешние факторы, например, возникновение новой монополии на рынке, финансовый кризис, политическая обстановка в стране и т.д. ^[9]

Учитывая, что задачи могут ставиться разные, принято считать, что кадровая стратегия закладывается сразу и на краткосрочный период, и на средний, и на длительный.^[10] Для контроля процесса реализации чаще всего используется стратегический план – документ, в котором обычно прописаны мероприятия и нововведения, закреплённые за определёнными ответственными лицами, и указаны сроки их проведения. ^[11]Иногда срок обозначен чётко, и спланирован с точки зрения всех факторов, влияющих на деятельность компании, но чем более долгосрочный период охватывает данное дело, тем более размыты даты – в таких ситуациях обычно указывается период, в который ответственное лицо должно закончить с достижением конкретного этапа и дать возможность организации перейти к следующему.

Основные направления, которые затрагивает план, можно описать следующим образом^[12]:

• Усиление возможностей организации в плане кадрового ресурса;
• Повышение конкурентоспособности за счёт увеличения привлекательности рабочих мест (как следствие, усиление кадрового потенциала);
• Полное раскрытие потенциала персонала.

Таким образом, при грамотном подходе создаётся единая командная единица, способная выдержать трудные моменты без тяжёлых кризисов и негативных последствий для компании, и быстрее достигающая результатов во всех сферах деятельности^[13].

1.2. Факторы, влияющие на формирование кадровой стратегии

Выше было указано, что кадровая стратегия постоянно изменяется, то есть непрерывно формируется под действием изменений. Более полно перечислить их можно следующим образом^[14]:

1. Социальный фактор.
2. Политический фактор
3. Правовой фактор
4. Экономический фактор
5. Фактор внешней среды

Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды^[15], в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Важно также разделять внешнюю и внутреннюю среду (ниже будет использован SWOT-анализ организации^{[16] [17]}, где будет более подробно показана разница этих факторов).

1.3. Частые направления кадровой стратегии

В соответствии с актуальной ситуацией в компании и во внешней среде, выбираются определённые направления, в которых будет двигаться реализация. Например, это могут быть следующие аспекты управления персоналом^[18]:

1. Оптимизация численности кадров;
2. Создание баланса между динамикой роста, результатом, численностью, а также затратами;
3. Оптимизация затрат и иного вложения в персонал;
4. Обучение и иное развитие персонала
5. Создание здоровой психологической атмосферы;
6. Создание доверительных отношений на уровне работник-компания (т.е. предоставление социальной защиты и развитие уверенности персонала в завтрашнем дне);
7. Развитие организационной культуры;
8. Работа с возрастной политикой

Соответственно, приоритеты смещаются по мере достижения определённого уровня, но все они в итоге направлены на достижение более значимой стратегии – организационной^[19]. Иногда ситуация складывается таким образом, что некоторые аспекты слишком сложны или даже невозможны в реализации в определённый момент времени: например, при нехватке финансовых ресурсов, необходимого оборудования или определённого уровня компетентности ответственных лиц. В такой ситуации упор делается на то, что можно достичь здесь и сейчас, приближая, таким образом, более трудоёмкие процессы^[20].

Более верным в ситуации ограниченных ресурсов будет принятие такого направления стратегии управления персоналом, при котором подчёркиваются и выходят на первый план сильные стороны организации, развиваясь и развиваясь с каждым оборотом, а не укрепляются слабые места. Однако критически слабые (остро негативные) моменты всё же стоит убрать в первую очередь. Со временем, так или иначе, наступит баланс, но с точки зрения стратегического распределения такое решение будет более результативным^[21].

1.4 Практическое применение и реализация

Несмотря на возможную сложность разработки кадровой стратегии, самым важным и трудоёмким всё же остаётся её практическое применение. Помешать реализации может невообразимое количество факторов, и потому план постоянно приходится корректировать и пересматривать.

Во избежание слишком большого количества препятствий, в первую очередь необходимо проинформировать всех сотрудников о планах руководства^[22], а руководство и ответственные лица, в свою очередь, должны чётко понимать свои роли и значимость происходящего. Без этого могут возникать многочисленные конфликтные ситуации^[23], тормозящие или вовсе блокирующие процесс^[24]. Также необходимо держать под контролем все ресурсы, которые могут понадобиться при достижении результата, и об их нехватке своевременно информировать руководство. ^[25]

Таким образом, чтобы стратегия стала рабочей, необходимо чётко скоординировать действия на всех уровнях и, по возможности, как можно чаще вносить в план уточнения и корректировки в соответствии с достигнутыми результатами^[26].

Остальную работу можно разделить на два этапа: внедрение и, затем, контроль над исполнением^{[27] [28]}.

На первом этапе ключевую роль играют следующие действия^[29]:

1. Установка приоритетов среди задач с учётом имеющихся ресурсов и целей организационной стратегии; разделение их на краткосрочные и долгосрочные; сосредоточенность на выполнении тех, решение которых лежит ближе.
2. Выявление соответствия между желаемым и действительным, а именно: возможно ли в принципе решение поставленных задач на данном этапе, нет ли противоречий с точки зрения возможностей и долгосрочных целей.
3. Определение тактики для общения с подчинёнными в момент достижения задач.

Во время же контроля за исполнением важно тщательно следить за каждым шагом и быть готовым сменить курс в случае, если по какой-то причине прогнозы оказались не верны или на каком-то из уровней произошёл сбой. Важно помнить, что смена утверждённой кадровой стратегии на альтернативную – это не отказ от первоначального плана, а его доработка с учётом обстоятельств^[30].

1.5. Виды кадровой стратегии

Существует несколько систем классификаций кадровых стратегий по видам, однако в современных учебных пособиях всё больший упор делается на следующее разделение:

• стратегия предпринимательства;
• стратегия динамического роста;
• стратегия прибыли (рациональности);
• стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);
• стратегия резкого изменения курса^[31].

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях. ^[32]

Если попробовать их описать более полно, то это будет^[33]:

• Минимизация издержек – то есть минимизация инвестиций в персонал; часто подразумевает под собой текучку, отсутствие карьерного роста и нацеленность на результат здесь и сейчас. В основном используется на производственных организациях.
• Повышение качества – обратная сторона предыдущего типа стратегии, при котором, напротив, увеличивается уникальность товара и повышается профессионализм сотрудников. Часто использование премиальной системы поощрения.
• Фокусирование – сосредоточение деятельности компании в рамках конкретной рыночной ниши.
• Инновации – постоянное движение, изменения и переподготовка кадров, их переориентировка на новое.