Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (ООО «РиЛиДез»).pdf

Выводы по главе

Кадровая стратегия очень сильно зависит от организационной стратегии всей компании. Обычно именно политика руководства определяет, в какую сторону дальше будут развиваться их кадры.

Для разных целей существуют разные типы кадровых стратегий, но над всеми ними надлежит тщательный контроль.

Прежде чем разработать качественную, рабочую стратегию, необходимо провести тщательный анализ, учитывающий все факторы внутренней и внешней среды, а также не бояться, если после запуска стратегии её придётся корректировать, так как на самом деле это практически бесконечный процесс, который должен постоянно оглядываться на актуальные факторы и ресурсы.

Глава 2. Анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию ООО «РиЛиДез» для дальнейшей разработки стратегии

2.1. О компании

ООО «РиЛиДез» (дата основания: 07.03.2004) – дилерская компания по поставке французских дезинфицирующих средств лаборатории «ANIOS». В данный момент находится в Екатеринбурге, но уже несколько лет руководитель хочет выйти на рынок Москвы, несмотря на наличие прямых конкурентов, занимающихся этой же фирмой товаров.

Так как у компании нет своей производственной линии, основной упор делается на продажи и подготовку различного рода документаций и отчётов^[34].

Особенность организационной стратегии в том, что руководитель не стремится в первую очередь наращивать прибыль, а полностью сосредоточен на создании имиджа. Он убеждён, что это позволит найти не просто клиентов, но приверженцев продукции продаваемых средств. ^[35]

Численность компании – 38 человек, включая Московский офис, где находится 3 менеджера по продажам, 1 начальник отдела и 1 специалист по оформлению тендеров (так как многие покупатели – государственные структуры вроде больниц, моргов, интернатов, санаториев и т.д.). Заработная плата состоит из окладной части, а также процента от продаж, в зависимости от должности (менеджеры по продажам получают 10% от маржинальности каждой сделки, остальные – небольшой процент от общей прибыли).

В год совершается около 30 крупных сделок (стоимостью выше 5 миллионов рублей) и порядка 400 остальных. В 2018 году было 27 крупных сделок и 401 меньшая.

В том числе, 0 крупных сделок в Москве и 16 продаж, минимальных по объёму поставки.

Именно этот дисбаланс и беспокоит руководителя. Он разрешает своим менеджерам продавать в убыток, чтобы наработать имя, однако из-за низкой маржинальности продавцы сами не хотят стараться над такими сделками.

2.2. SWOT-анализ компании

SWOT-анализ – это популярный метод стратегического планирования, которые делит факторы внешней и внутренней среды на четыре зоны – по позитивным и негативным в каждой из сред соответственно^[36].

Название метода – это аббревиатура, которая расшифровывается следующим образом:

S – strengths (сильные стороны)

W – weaknesses (слабые стороны)

O – opportunities (возможности)

T – threats (угрозы) ^[37]

Сильные (S) и слабые (W) стороны – это факторы внутренней среды, на которые может повлиять сам объект. Возможности (O) и угрозы (T) – факторами внешней среды, то есть то, что может само влиять на объект, но объект (в данном случае – компания ООО «РиЛидез») повлиять на это не может.

Ниже, в таб.1 предоставлен SWOT-анализ компании, необходимый для составления стратегического плана.

таб. 1

Выводы по главе

Компания «РиЛиДез» имеет ряд серьёзных преимуществ перед своими конкурентами, которые до сих пор реализованы не в полной мере. Нынешняя кадровая стратегия (например, в вопросе финансового экономического поощрения сотрудников) иногда идёт в разрез с организационной стратегией, намеченной руководством, из-за чего возникают конфликтные ситуации между группами^[40] (руководящий слой во главе с генеральным директором и менеджеров по продажам), связанные, в первую очередь, с несоответствием ожиданий и результата.

В данных условиях можно составить кадровую стратегию компании с совпадающим с организационной стратегией вектором. И хотя Московский рынок завоевать действительно сложно, первые шаги в этом направлении можно сделать уже сейчас.

Глава 3. Предложение кадровой стратегии компании ООО «РиЛиДез»

3.1. Предложение кадровой стратегии

В соответствии с пожеланием руководителя компании, определившим организационный вектор развития как «зарабатывание имиджа», основным направлением кадровой стратегии станет повышение лояльности клиентов и их заинтересованность именно в бренде «АНИОС» и сотрудничестве с компанией ООО «РиЛиДез».

Так как в данный момент проседает именно Московский офис, а одно из основных пожеланий руководителя – выход на рынок Москвы и укрепление на нём в качестве одного из основных поставщиков дезинфицирующих средств, большая часть усилий будет направлена именно на работу с Московским офисом. Поэтому стратегический план, который представлен ниже, будет относиться в основном именно к Москве. ^[41]

В первую очередь необходимо добавить туда ещё один контролирующий орган – хорошего компетентного руководителя. ^[42] По возможности, его следует взять из тех, кто уже давно работает в Екатеринбурге и хорошо себя проявил (возможно, в качестве исполнительного директора отправить заместителя) ^[43].

Изменить систему заработной платы в рамках Московского офиса – перейти с процентной надбавки за сделку на фиксированную надбавку за количество проданных единиц.

На протяжении всего временного охвата данного плана проводить тренинги, повышающие профессионализм менеджеров по продажам и их руководителей.

Параллельно можно заняться реорганизацией интернет-сайта, а после его переработки – запуском рекламной компании. В момент пика вовлечённости аудитории устроить акцию со сниженными ценами. Проинформировать об этом новых клиентов, которые уже что-то приобрели за последние несколько месяцев, а также тех, кто сомневался, но не решился взять товар на пробу из-за высокой цены.

Через какое-то время устроить менеджерам по продажам командировку во Францию, в лабораторию «АНИОС», чтобы они смогли более полно представлять конкурентные преимущества фирмы-изготовителя, и смогли постепенно увеличивать стоимость продукции.

Вернуть процентную надбавку в Московском филиале.

Важно учитывать риски и контролировать адекватность событий на протяжении всего процесса реализации стратегии.

3.2. Предполагаемый результат

Сейчас одной из значительных проблем в Московском филиале является недостаточный контроль на месте. Генеральный директор физически не может быть в двух местах, однако руководитель отдела продаж не справляется со своими дополнительными обязанностями в виде организационного контроля над всем филиалом в полной мере.

Компетентный специалист поможет урегулировать существующие проблемы и выявить до сих пор не обнаруженные пробелы^[44], а человек с длительным опытом работы именно в компании ООО «РиЛиДез» избежит конфликтных ситуаций с руководством на первоначальном этапе, так как на момент начала работы с командой из Москвы уже будет иметь полное представление о политике компании и предпочтениях генерального директора. Чем выше была изначальная должность данного человека, тем больше он соответствует требованиям и пожеланиям руководства, а значит будет владеть ситуацией в большей степени, чем человек, привлечённый к работе со стороны.

К тому же, в данным момент низкая заинтересованность продавцов терять свои деньги приводит к тому, что они не просто не хотят стараться над убыточными продажами, но и вовсе пытаются продать товар по максимально возможной цене. Учитывая, что из-за фактора импорта цена в принципе изначально выше средней на Российском рынке, при её дополнительном увеличении теряется огромный пул клиентов^[45].

К тому же, отсутствие известности именно на рынке Москвы при повышенной цене и вовсе практически исключает заинтересованность в апробации новых средств от не самого известного на Российском рынке производителя.

Если убрать процентную надбавку за продажи, пропадёт необходимость постоянно повышать ценник и думать о собственной прибыли. Фиксированная надбавка за продажу конкретной единицы в ситуации, когда самих продаж очень мало, поможет повысить мотивацию продавцов расширить клиентскую базу. Дело в том, что в первый раз во время знакомства с продуктом покупатель редко готов взять много единиц за один раз, и продавец не получит большой выгоды, совершив одну или две продажи. Грамотный руководитель, который в этот момент уже будет в Москве, станет следить за тем, чтобы при совершении сделок подопечные не теряли слишком много в цене, но при этом оставались достаточно продуктивными, чтобы развить определённую конкурентоспособность на рынке^[46].

На первое время, чтобы мотивировать менеджеров по продажам ещё сильнее, можно сделать по-настоящему высокую оплату за единицу, например, на месяц. Главное при таком подходе – обязательно проинформировать всех, что это явление временное, чтобы в дальнейшем не возникало проблем из-за того, что через месяц им станут платить меньше за единицу. В этот момент руководитель отдела продаж может проводить мотивационные беседы, индивидуальные и в группе, успокаивая и поддерживая сотрудников, объясняя, что если они хорошо постараются, продаж станет намного больше, и на общем заработке это скажется в исключительно положительном ключе^[47].

В наше время много покупок совершается в интернете, и первый источник информации по популярности – также интернет. Поэтому важно ухватить внимание потенциальных покупателей с помощью хорошего сайта. Примерное время разработки действительно актуального проекта и запуска рекламной компании составляет как раз месяц. За это время менеджеры по продажам в желании заработать больше уже развернут масштабное информирование, поэтому дальнейший запуск рекламной кампании будет только на руку. Любое дополнительное напоминание об организации или товаре в данный момент вызовет механизм психологии узнавания^[48], что заставит на подсознательном уровне относиться к продукции лояльнее. Таким образом, желание опробовать товар у потенциальных покупателей значительно возрастёт.