Файл: Формы проявления девиантного поведения в организации (Факторы, способствующие девиации).pdf

«Стервятники» (слабые правила/классификация; сильное вовлечение в группу). Они тоже основываются на командах, но их команды, в отличие от «волчьих стай», минимально дифференцированы по рангам или функциям. К «стервятникам» чаще относятся путешествующие агенты по продаже, равно как и прислуга, которые объединены как бы наличием общей базы – работой на одного непосредственного работника. К примеру, к «стервятникам» относятся водители такси (особенно работающие в одном таксопарке), а также официанты поездов и пассажирских морских лайнеров. Все они зависят от определенной информации и нуждаются в поддержке со стороны коллег и группы, но в, тоже время имеют собственные интересы. Отсутствие роли признанного лидера, которое является следствием слабой классификации обязанностей и парадоксальной комбинации конкуренции и потребности в кооперации, приводит «стервятников» к сложностям в разрешении их споров и делает их субъектами слухов и выбора в качестве «козлов отпущения». Группировки «стервятников», как правило, нестабильны как в части их состава, так и в части поведения, которое склонно быть беспокойным.

В работе «стервятников» поведение не является противодействующим (как в работе «ослов») или творческим (как у индивидуалистов – «ястребов»), а зависит от изменяющихся возможностей, предоставляемых менеджментом. «Стервятники» непрерывно находятся в процессе лавирования в нестабильной среде, которая постоянно противодействует и пугает тем, что сбросит их.

Глава 2. Практическое задание

Вопрос 2. Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию и решите задачу.

Задача
Директору по персоналу компании поручено разработать комплекс мер по "адаптации" нового Генерального директора в компании и подготовить почву для вводимых им изменений, для которых действительно пришло время. Следует также учесть необходимость адаптации сотрудников к новым условиям, вводимым в компании.

Ситуация
Сильный, харизматический лидер создал компанию, занимающуюся бизнес-маркетингом и PR. Основатель компании был ее основным собственником. Он же занял пост Генерального директора.

К моменту официального создания компании команда из 300 человек уже осуществила ряд успешных проектов. Из числа ранее работавших на проектах были отобраны 40 человек, которые были наиболее профессиональны и лояльны по отношению к новому работодателю. Они посетили недельный тренинг по командообразованию. Было понятно, что большинство сотрудников пришли работать не столько в компанию, сколько под руководство конкретного человека.

Компания успешно работала на рынке в течение нескольких лет. Она заняла ведущую позиции в своей сфере деятельности, а численность ее персонала увеличилась до 150 человек. Лидер, человек увлекающийся, начал создавать другой бизнес и решил передать оперативное управление компанией наемному менеджеру. После долгих поисков на должность Генерального директора был приглашен довольно известный в бизнес-среде человек, до этого времени успешно работавший топ-менеджером в телекоммуникационной компании. Он получил в компании сначала должность директора одного из крупных проектов, а по прошествии полугода был переведен на должность Генерального директора. Собственник и бывший Генеральный директор практически устранился от управления компанией.

Время прихода в компанию нового Генерального директора совпало со стадией зрелости организации. Достаточно четко определились структура и специализации внутри компании. Ситуация, когда "все занимались всем", уступила место необходимости следовать прописанным должностным инструкциям и положениям. Однако, дух совместного творчества и "проектного братства" по-прежнему для многих сотрудников был основным аргументом в пользу работы в компании.

Новый Генеральный директор стал вводить в организации изменения по образцу высокотехнологичной компании, в которой он работал ранее. И встретился с сильным сопротивлением на всех уровнях – от секретариата до членов Совета директоров, куда входили все директора по направлениям деятельности. К тому же старая команда, включающая большинство директоров и ведущих специалистов, все время сравнивала нового Генерального директора со старым почти всегда в пользу последнего.

Ответ:

В целом ситуация, представленная в кейсе, кажется не столь уж необычной. С такой ситуацией встречаются многие руководители и на каждом шагу. Но происходит это, как правило, на небольших предприятиях и там, где руководство все еще не может, отказаться от своего рода персонификации проблемы.

Решение кроется, в системном подходе к мотивации участников всех бизнес-процессов, технологических процессов, "не взирая на лица, персоналии".

Кроме того, как кажется автору нельзя без адаптации проецировать на слесаря-универсала проблемы профессионального и "личностного роста" продавца, банковского клерка. Если слесарь-универсал оказался творческой личностью (что хорошо для универсала) и начинает терять интерес к "рутинной" работе, что проявляется в его периодическом отсутствии на рабочем месте по непонятным причинам, то надо срочно выяснять, такой ли уж он высокой квалификации. Настоящий слесарь-универсал, любящий и умеющий работать руками, всегда найдет способ справиться с такой проблемой как рутинность работы. Для него такой проблемы просто не должно существовать.

Разумеется, надо сначала разобраться в причинах такого странного отношения слесаря к своим обязанностям.

Конечно же, надо срочно организовать поиск/подготовку резерва для "уникального" специалиста. И надо обеспечить частичную взаимосвязь оплаты труда других работников от результатов работы слесаря-универсала (влияние коллектива всегда было сильным инструментом мотивации).

А вот разрабатывать сложные схемы мотивации, участия в акциях, опционы, еженедельные начисления только для одного слесаря считаю трудозатратным и лишним.

Постановка задачи сводится к построению системы мотивации для одного специалиста. Думаю, проблему необходимо рассматривать шире и формировать различные сценарии решения, разработать критерии отбора (взвешивать стоимость их реализации, ресурсы и т.п..) и выбирать наилучший.

Проблема: Бизнес "завязан" на одного суперпрофессионала. С ним может что-то случиться: уволится, заболеет и т.п. В случае, скажем, болезни, никакие мотивационные программы не помогут.

Цель: Устранить зависимость бизнеса от одного профессионала.

Сценарий 1.

Проанализировать возможность технологической модернизации производства.

1.1. Оценить аналоги, рассмотреть решения конкурентов.

1.2. Сделать расчет инвестиций, оценить их целесообразность, эффективность.

Сценарий 2.

Проанализировать возможность операционной модернизации.

Разделить сложную операцию, выполняемую одним специалистом на несколько узкоспециализированных операций. Оценить: есть ли подобные специалисты на рынке? Сколько они стоят? Стоимость и сроки их подготовки. В зависимости от имеющихся возможностей, сделать инвестиционные проекты и их оценку.

Сценарий 3.

С точки зрения собственников.

Рассмотреть возможность продажи, слияния.

Если компания не обладает достаточными ресурсами или компетенцией для проведения преобразований.

3.1. Уникальное производство может являться частью большей цепи. Тогда можно продать предприятие компании, которая является частью цепи или любому другому заинтересованному предприятию.

3.2. Рассмотреть вариант слияния с конкурентом, обладающим аналогичными ресурсами. Таким образом, суперспециалисту возможно будет просто некуда идти работать в случае увольнения.

Сценарии можно реализовывать как отдельно, так и совместно. Последовательно или параллельно. Но рассматривать в обязательном порядке стоит все.

Заключение

В процессе исследования было выяснено, что на поведение индивида в организации оказывает влияние ряд факторов, включающий его личностные черты, особенности группы, в которую он включен, условия совместной деятельности, своеобразие организации в которой он работает. Однако в значительной мере поведение индивида определяется целью и задачами, которые ставит перед собой организация.

Любой сотрудник вправе разделять или не разделять ценности, закрепленные в организации. В том случае, когда человек не приемлет нормам поведения организации можно говорить об отклоняющемся поведении.

Причин возникновения девиантного поведения множество, однако, наиболее распространенной является неудовлетворенность сотрудника своей работой или коллективом, или даже руководством организации.

Любому руководителю необходимо знать причины, повлекшие за собой появление в поведении работника девиантности с целью ее изучения и устранения.

Естественно, что для пресечения дальнейших преступлений на работе недостаточно простого наказания, как примера для других. Необходим целый ряд мер по предотвращению появления девиантного поведения.

Формирование организационного поведения у сотрудников основывается на использовании инструментов, влияющих на их интересы, потребности и инстинкты. Одним из таких инструментов выступает мотивация деятельности индивида.

Таким образом, поставленные перед исследованием цели - определить факторы, влияющие на поведение личности в организации, раскрыть сущность девиантного поведения, изучить причины девиаций, ознакомиться с принципами формирования поведения индивидов, достигнуты.

Список литературы

1. Ветошкина Т.А. Организационное поведение: Учебное пособие. Екатеринбург: УГГУ, 2012.
2. Ветошкина Т.А. Социология и политология: Часть 1. Социология: Учебное пособие. Екатеринбург: УГГУ, 2014.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 7-е изд., доп. и перераб. Н. Новгород: НИМБ, 2013.
4. Карташова Л. В. Организационное поведение. М: ИНФРА-М, 2015.
5. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. Пособие. 3-е изд. М.: Дело, 2014.
6. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ЮНИТИ, 2013.
7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010.
8. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение / перевод с английского под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2013.
9. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфулина, О.Н. Громовой. СПб: Питер, 2013.
10. Организационное поведение: учебник / Под ред. Л. Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Экономистъ, 2014.