Файл: Выбор стиля руководства в организации (ООО «Экотехнология»).pdf

- управленческую (развитие организации, принятие решений в условиях неопределенности и риска, распределение ресурсов);

- интерактивную (представительные действия юридического характера, координация и мотивация сотрудников и т. п.).

Взяв за основу личностные и профессиональные качества менеджеров, можно выделить определенные типы Менеджер должен выполнять весь комплекс ролей или большинство из них в зависимости от собственных личных и профессиональных качеств, особенностей подчиненных и ситуации.

Чтобы сыграть свою роль, менеджер должен уметь привлечь к себе внимание сотрудников, направить их активность в нужном направлении и потом осуществить управление поведением человека.

Масштаб менеджера определяется целями, которые он ставит и результатами, которых добивается. Масштаб деятельности — это совокупность количественных величина качественных характеристик предметной области, которую менеджер охватывает в процессе профессиональной деятельности. Важную роль играют психологические качества, которые определяют характеристики выбора задачи, процесса ее решения, что характеризует менеджера того или иного уровня. За масштабом личности менеджера стоят мотивы, потребности, способности, талант, знания, опыт и прочие личностные и профессиональные качества 26, С. 21.

Наиболее точным индикатором личности менеджера является уровень общественно признанных результатов профессиональной деятельности, что предполагает ориентацию человека в проблеме, конкретной ситуации и факторах, влияющих на нее. Характеристика решаемых задач зависит от уровня профессиональных компетенций и интеллекта менеджера. Масштабные личности мыслят более крупными и более комплексными категориями. Поэтому у одного менеджера поставленная цель связывается с перспективными задачами работы предприятия в целом, а у его коллег с целями текущего дня. Один человек в ходе анализа поставленной задачи сделает выводы о необходимости модернизации предприятия, а другой мыслит гораздо уже, его выводы сведутся к тому, чтобы иметь дополнительные ресурсы для оптимизации будущих затрат.

Таким образом, масштаб деятельности личности можно охарактеризовать как амбициозность, которая зависит от интеллекта, профессиональных компетенций менеджера, достигнутых общепризнанных результатов. Масштаб управленца определяется способностью системного мышления, видением перспективы для развития организации, кругозором, эрудицией и интуицией. Следует отметить, что важны не желания менеджера, а действенные цели, которые человек поставил самостоятельно. В случае если он меняет цели, повышает их уровень и структурирует, не снижая при этом активности в реализации поставленных задач, то можно говорить о процессе прогрессивного изменения масштаба личности. Если человек способен подтянуть уровень собственного масштаба до уровня масштаба задач предприятия через усложнение и расширение границ среды, то идет его личный рост, если этого не происходит — откат назад или остановка в развитии и профессиональная деформация.

Масштаб менеджера проявляется в психологической готовности участвовать в решении масштабных задач организации. Одни сотрудники с интересом и энтузиазмом воспринимают сложные и ответственные задания, другие — с тревогой и сомнениями в собственной некомпетентности. Причина в несоответствии уровня целей, с одной стороны, и знаний, профессиональных навыков и способностей — с другой.

Таким образом, самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску, обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко все­му, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

1.4 Типы руководства и руководителей

Под действие менеджера формируется стиль руководства предприятия.

Существуют следующие типы руководства. 27, С, 63

1. Диктатура.

Руководитель и начальники чувствуют себя полновластными хозяевами над подчиненными.

Решения формируются «наверху» и спускаются «вниз» без обсуждения.

Задача подчиненных выполнить указание руководителя вовремя.

Данный тип применяется на предприятии, где руководителем является плохо подготовленный и интеллектуально слабый человек.

Данный руководитель работает по принципу: «Я начальник – ты дурак».

2. Либеральная автократия.

Здесь руководитель может выслушать мнение подчиненных.

А при выработке решения учитывает мнение низов. Этот тип весьма привлекателен, но он несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том полное отсутствие обратной связи.

3. Демократический централизм.

При данном типе руководитель выслушивает мнение большинства, но решение принимает сам, основываясь на данных мнениях.

Мнение меньшинства игнорируется.

Данный тип подавляет инициативу и смелые новаторские предложения, если они не собрали большинство голосов.

4. Последовательно демократический.

Здесь решения происходят коллегиально.

Любой работник, независимо от иерархической лестницы, имеет право голоса.

Решения принимаются с уступками меньшинства.

Руководитель же выступает координатором.

Такой тип руководства имеет развитую и полную обратную связь, это помогает избежать ошибок в управлении.

Интерпретация типов руководителей представлена ни рисунке 1.

Использование первой «силовой линии» приводит к максимальному объему производства.

Цели здесь – достичь высокого объема прибыли, снизить затраты и издержки производства.

Вторая «силовая линия» она направлена на человека.

При ней необходимо соблюдать потребности человека и его удовлетворенность работой.

Эти две линии имеют противоречия.

При этом же образуется поле, которое разгромлено.

Каждый руководитель использует стиль руководства, который характерен только ему.

Стиль руководства отображает приемы и методы по управлению коллективом и побуждает его к выполнению своих обязанностей и достижению целей.

Стиль руководства служит характеристикой качества деятельности руководителя.

За рубежом данные стили уже были давно сформированы и имеют большой опыт в данной сфере.

Хотя в нашей стране этот опыт только формируется.

За рубежом применяются все те же стили руководства:

- авторитарный;

- демократический;

- либеральный;

- комбинированный.

За рубежом, в таких странах как США, Германия, Великобритания и другие, многие руководители придерживаются смешанного типа руководства, это помогает в нужный момент совершить нужное действие и принять важное значимое решение.

Руководители стараются избегать конфликтов и придерживаются уступок в коллективе, чтобы принять важное решение и в нужный момент повести себя правильно. Где-то они применяют демократический стиль, к важным сотрудникам могут применять либеральный стиль, а вот в сложной и экстренной ситуации используют автономный стиль.

1.5 Методы оценки стиля работы менеджера в организации

Деловая оценка стиля работы позволяет определить степень соответствия характеристик менеджера требованиям должности. В настоящее время в теории менеджмента различают два вида оценки: оценка для отбора кандидатов на вакансии; текущая периодическая оценка персонала.

Текущая периодическая оценка персонала используется для решения таких задач, как: 7, С.20

• планирование карьеры сотрудников; принятие решения о перемещении работников (ротация, выдвижение на более высокую должность и др.);
• принятие решения об изменении грейда/уровня и, как следствие, формы оплаты труда (зарплата, премии, бонусы и проч.);
• внутренний контроль, целью которого может быть выявление результатов корпоративного обучения персонала;
• подготовка программ повышения квалификации сотрудников;
• разработка и реализация кадровой политики предприятия.

Оптимальными способами оценки менеджеров с точки зрения соотношения затрат и достоверности результатов являются:

• метод экспертных оценок,
• метод репертуарных решеток,
• метод оценки со стороны подчиненных,
• метод оценки по компетенциям.

1.Метод экспертных оценок (обратная связь «360 градусов») – позволяет получить данные о деловых компетенциях менеджера, которые проявляются в управлении. В этом случае менеджер оценивается как вышестоящим начальством, так и коллегами и подчиненными. Все эти сотрудники взаимодействуют с менеджером непосредственно в процессе работы, поэтому обеспечивается достаточная и более или менее объективная и достоверная результативность обратной связи.

Оценка экспертов зависит от специфики деятельности компании. Обязательным условием проведения процедуры оценки является строгая конфиденциальность данных по опросу, которую получают от респондентов. Обратная связь от коллег должна быть в корректной, этичной форме, поэтому можно сотруднику планировать повышение квалификации и дальнейшее обучение. Этот метод имеет ограничения, т.к. связан с оценкой субъективной, влиянием человеческого фактора (эффект ореола, чрезмерная снисходительность либо неадекватность респондентов).

2. Метод репертуарных решеток – позволяет оценить менеджеров, т.к. их просят составить критерии успешности сотрудника в работе. При этом для менеджеров не устанавливается никаких ограничений, они могут использовать весь свой опыт для определения важных компетенций, влияющих на качество выполнения конкретных функций. Это особенно полезно в том случае, если требуется выявить наиболее значимые аспекты деятельности.

Процедура метода. Менеджер отдела раздает карточки с именами своих подчиненных. Затем ведущий эксперт предлагает разделить карточки на две группы: к первой относятся сотрудники, которые хорошо справляются со своей работой, ко второй - те, про кого нельзя этого сказать. Далее менеджера просят выбрать две карточки из «сильной» группы и одну из «слабой» и описать, чем два успешных специалиста похожи друг на друга и чем отличаются от менее успешного подчиненного. Интервью продолжается до тех пор, пока менеджер не исчерпает все доводы. Данная процедура позволяет определить качества, которые отличают более эффективных сотрудников от остальных. Особенно важен при оценке латентных критериев, например, методы принятия решений, стиль построения отношений с сотрудниками и т.д.

Оба описанных метода позволяют определить деловые качества менеджеров. Но второй показывает совокупность работы менеджера, поэтому результаты более достоверные, поскольку приводится оценка всего персонала.

Оценка менеджера со стороны подчиненных проводится раз в год в форме диалога между руководителем и подчиненными, которые высказываются о стиле управления своего непосредственного начальника. Эффективной такая процедура станет лишь в том случае, если полученная информация будет использована конструктивно. К ограничениям метода можно отнести то, что в его рамках и начальник, и сотрудник сталкиваются с определенными трудностями и психологическими барьерами. Кроме того, есть ряд аспектов поведения руководителей, которые не могут адекватно оцениваться подчиненными, например: финансовое планирование, организация рабочего процесса, постановка целей, уровень управленческих знаний, аналитические и технические способности, взаимоотношения с высшим руководством.

Стоит учитывать, что данный способ подходит только для оценки стиля управления, стиля общения с подчиненными, умения справедливо распределять работу, готовности к сотрудничеству, четкости требований, самоконтроля и других подобных качеств.

Оценка на основе модели компетенций – позволяет определить потенциал менеджера, а также способность принимать более ответственные решения, тенденцию повышения профессионализма.

Моделями компетенций менеджера являются:

1. Профессиональные компетенции, которые необходимы для управления персоналом. Определяются с помощью анализа конкретных работ.

2. Поведенческие стратегии, которые ведут к успешности или неудаче в профессиональной деятельности на конкретной должности. Их описывают при помощи образцов поведения «+» и «-».

3.Корпоративные компетенции – позволят выявить факторы, которые влияют на эффективность работы в данной компании. Например, «обучаемость» для руководителей фирм, находящихся на этапах жизненного цикла организации, соответствующих формированию или росту.

4. Метакомпетенции – позволяют выявить способности менеджера к развитию и профессиональному росту (например, развитию навыков эмоционального интеллекта и адаптивности). Это необходимо для успешного выполнения работы менеджера и измерении степени их развитости у менеджера. Методы анализа работы менеджера:

дневник рабочего времени (менеджер каждый час записывает деятельность на протяжении установленного периода времени);