Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Условия современной экономики характеризуются тем, что управлению и работе с персоналом на предприятии уделяется значительное внимание, это ключевая позиция и ключевой элемент успешного ведения предпринимательской деятельности предприятия.
Кроме того, процесс формирования кадровой стратегии в настоящее время - весьма актуальная проблема становления и управлении трудовыми ресурсами на любом современном, конкурентоспособном предприятии.
Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание аспектам управления кадровой политикой, базирующейся на научно обоснованном планировании.
Эффективно управлять организацией или предприятием нельзя без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал ориентирован и заинтересован в достижении общих целей, каждым работником ощущается своя личная причастность к победам и неудачам коллектива.
Результат деятельности любого предприятия и его накопленный опыт работы с персоналом показывает, что решающим фактором эффективной деятельности является формирование производственного коллектива, а также обеспечение высокого качества кадрового потенциала.
Актуальность данной работы состоит в том, что проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, а также вопросы разработки кадровой стратегии постоянно находятся и будут находится в ближайшей перспективе в центре внимания руководства каждого предприятия.
Целью данной работы является оценка влияния кадровой стратегии на работу службы персонала предприятия.
В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть сущность и содержание кадровой стратегии;
- дать оценку кадровой политики на предприятии;
- разработать кадровую стратегию предприятия.
Объектом исследования в данной работе является кадровая политика ОАО «ИФК «Союз».
Предметом исследования является оценка влияния кадровой стратегии на работу кадровой службы ОАО «ИФК «Союз».
Информационными источниками данной работы являются бухгалтерская финансовая и управленческая отчетность предприятия, а также труды отечественных и зарубежных авторов по стратегическому менеджменту и управлению персоналом.

---

1. СОДЕРЖАНИЕ И СУЩНОСТЬ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ
1.1. Цели и задачи разработки кадровой стратегии

Долгосрочное планирование действий организации, ориентированное на достижение стратегических целей, способно обеспечить компании устойчивый успех и дальнейшее развитие. Одно из ключевых мест в осуществлении гарантированного благополучия любой компании занимает кадровая стратегия. Она является определенным руководством компании, приоритетным направлением действий, необходимых для решения долгосрочной задачи по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива.1
Основные черты кадровой стратегии следующие:
- наличие ярко выраженногодолгосрочного характера. Кадровая политика компании отличается определенными характерными показателями. Не вызывает сомнений, что формирование и внедрение эффективной системы действенной мотивации, создание устойчивых психологических установок и модернизация системы управления персоналом не могут быть реализованы в сжатые сроки и требует продолжительного времени;2
- непосредственная привязка к стратегии организации. Любые изменения, вносимые в стратегию организации, требуют коррекции в кадровой политике. Следует привести в соответствие с изменениями стратегии численность и структуру персонала, обеспечить наличие необходимой квалификации и профессиональных навыков, а также пересмотреть стиль и методы управления в целом3.
Создание и корректировка кадровой стратегии осуществляется постоянно. Сказывается взаимосвязь не только с краткосрочными планами и задачами организации, но и с решением стратегических задач дальней перспективы. Эффективной конкретизацией вопросов кадровой стратегии является стратегический план организации. Такого рода документы содержат список задач и способы решения, выраженные в конкретных мероприятиях, с указанием лиц, ответственных за выполнение каждой задачи, и ограничением срока исполнения. В случае необходимости привлечения дополнительных ресурсов (информационных, финансовых), в стратегическом плане указывается количество, необходимое для успешного решения задачи.
Кадровая стратегия призвана способствовать следующим факторам:
- увеличение возможностей организации для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала;
- усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников;
- выявление и использование возможностей сотрудников к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей, как предприятия, так и целей самогосотрудника.4
Разработка кадровой стратегии организации предусматривает обязательный учет следующих значимых факторов: экономический; политический; правовой; социальный; фактор воздействия внешней среды.5
Стратегический план организации, являясь результатом конкретизации кадровой стратегии, должен отражать анализ всех пяти факторов и их возможное влияние на стратегию организации в целом. Глубокий анализ влияния как внешних, так и внутренних факторов должен быть, с учетом поставленных задач, положен в основу концепции развития организации.6
Одним из основных вопросов разработки грамотной кадровой стратегии является выявление сильных и слабых сторон управления кадрами предприятия. Эти вопросы являются определяющими условиями успешности организации, поэтому, для выявления сильных и слабых сторон при анализе внутренней среды применяются такие методы стратегического менеджмента, как SWOT, создание профиля среды или матрицы угроз.7
Анализ факторов среды посредством метода SWOT выявляет имеющиеся сильные и слабые стороны организации в сфере управления кадрами. Помимо этого, данная информация является самооценкой предприятия, что позволяет объективно сравнить свое предприятие с конкурентами и сделать выводы. Также в результате анализа данным методом выявляются возможности и угрозы, которые имеются в организации.8
Информативную оценку функции управления персоналом и ряда других показателей можно получить посредством применения конкурентного профиля предприятия. В данном методе оценка успешности управления персоналом осуществляется экспертными методами. Другие показатели оцениваются по методу сравнительно анализа.9
Одним из важнейших факторов, учет которых необходим при разработке стратегии управления персоналом, является уже существующий уровень основополагающих проблем:
- структуры дифференциального управления коллективом;
- количественной оптимизации персонала, с учетом текущей динамики;
- результативности осуществляемых затрат на персонал с учетом заработной платы, различных видов вознаграждения, расходов на обучение и других;
- динамики и направления развития персонала, включающих в себя адаптацию, карьерное продвижение по служебной лестнице и всевозможные виды обучения;
- социальных мер и бытового обеспечения, включающих в себя защиту, страхование и гарантии;
- систем управления кадровым потенциалом; наличия и развития традиций и норм поведения, связанных с организацией.10
Принято считать, что стратегия работы с кадрами является частью экономической стратегии организации и одним из результатов планирования ими деятельности в целом. Практически же встречаются различные варианты взаимодействия, среди которых можно выделить основные концепции кадровой стратегии: кадровая политика и стратегия зависимы от общей стратегии организации; стратегия организации является зависимой от стратегии работы с персоналом; взаимосвязанность общей и кадровой стратегий организации; взаимная интеграция стратегий.
Но каким бы ни было взаимодействие стратегий, основной задачей функции управления персоналом является переход от авральных методов к самостоятельной целостной системе, способствующей реализации долгосрочных установленных целей предприятия.11
Целостная система управления персоналом представляет собой гармоничное сочетание таких элементов, как кадровая политика, стратегия и планирование.12
Кадровая политика предприятия позволяет определить, какой именно коллектив необходим организации и каким образом следует организовать работу персонала, чтобы успешно осуществлять поставленные стратегические планы и задачи.
Кадровая же стратегия предоставляет действенные методы, используя которые, организация получит возможность собрать и удержать необходимый ей персонал. Кадровое планирование является процессом разработки и внедрения ряда мероприятий, посредством которых может быть реализована кадровая политика и стратегия организации.13
Относительно периода, кадровое планирование возможно условно разделить на стратегическое (долгосрочное), тактическое(среднесрочное) и оперативное (краткосрочное). Другими словами, кадровая политика, стратегия и планирование являются экстраполяцией политики компании в целом на плоскость человеческого фактора.14
Система управления персоналом организации зависит от проработанности составляющих ее элементов и их взаимосвязи. Принципы построения кадровой политики следующие:15
- стратегическая ориентированность – учет воздействия краткосрочных эффектов на дальнейшее развитие предприятия;
- комплексность мер – разработка стратегий предприятия таким образом, чтобы они дополняли и помогали друг другу в процессе деятельности организации;
- системность подхода – методичные и планомерные изменения в вопросе управления кадрами, исключающее применения «лоскутных» мер;
- логичность и последовательность методов – методы, которые используются в кадровой стратегии, не могут быть противоречивыми. Их неукоснительное применение на практике следует реализовывать в заранее определенной последовательности для получения необходимого результата;
- экономическая эффективность – эффективный процесс невозможен без баланса качества труда и его стоимости: следует использовать для решения поставленных задач человеческий ресурс оптимального качества, отвечающий уровню задачи.16

---

1.2. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия.

Являясь хоть и значимым, но все же лишь одним из факторов, кадровая стратегия любой организации зависит от стратегии функционирования предприятия в целом.17
Основные стратегии организации следующие:
- минимизация издержек – стратегия применима при массовом производстве, не требующем высокой квалификации работников с основным акцентом на количество.18
Принципы кадровой стратегии: основными являются внешние материальные стимулы; эффективность работников оценивается в краткосрочный период; использование внешних источников рабочей силы; заведомо известное отсутствие возможностей карьерного роста; отсутствие гарантии занятости; неоправданно ужесточенная иерархия; минимизация инвестиций в персонал;
- повышение качества– используется предприятиями, ориентированными на специфические или уникальные товары, а также оказание услуг высокого класса.19
Принципы: подбор уже готовых квалифицированных специалистов; разработка принципов мотивации, для вовлечения и удержания работника; применение системы премирования для стимулирования повышения качества продукции; дифференцированное предоставление гарантий занятости в виде заключения либо трудового договора, либо краткосрочных контрактов; инвестирование в обучение персонала;20
- фокусирование – предприятие осуществляет свою деятельность в рамках определенной рыночной ниши. В этом случае практически отсутствуют существенные требования к кадрам и работе с ними;
- инновационная – постоянное обновление услуг или продуктов.
Принципы: постоянная переподготовка кадрового состава; определение и разработка принципов мотивации; адаптационные программы и развитие гибкости мышления; система как материального, так и морального поощрения для реализации потенциала работников.
Помимо стратегий организации, существует определенная зависимость кадровой стратегии от стратегии развития бизнеса в целом. В зависимости от вида стратегии бизнес-развития, происходят изменения и в работе с персоналом, отражая требования к работникам и особенности управления и развития.21
Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.22
Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (приложение 1).
Таким образом, для того, чтобы успешно решать задачи управления человеческими ресурсами, предприятию необходима не только проработанная кадровая политика и стратегическое планирование, но и жизненно необходима кадровая стратегия, которая является адекватной наизменения внешних и внутренних условий.

---

2. ОЦЕНКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «ИФК «СОЮЗ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Полное наименование организации: Открытое акционерное общество «Инвестиционно-финансовая корпорация «Союз».
Сокращенное наименование организации: ОАО «ИФК «Союз».
Адрес местонахождения: Российская Федерация, 115230, Москва, Электролитный проезд, дом 3Г, строение 2.
Инвестиционно-финансовая корпорации «Союз» специализируется на прямых инвестициях в региональные инфраструктурные проекты.
Организация выбирает направления, имеющие наибольшее социальное значение для регионов, производит комплексную оценку и структурирование проектов, привлекает инвесторов и партнеров и контролирует реализацию проекта на всех его этапах.
Организационная структура компании представлена на рисунке 1.





Рис. 1. Организационная структура ОАО «ИФК «Союз»
Основной структурной единицей компании является отдел, представляющий собой обособленное звено предприятия, выполняющее определенную часть хозяйственного процесса.
Состав и количество отделов, их взаимосвязь определяют структуру предприятия. Первичным структурным звеном и первичным структурным элементом отдела является рабочее место.
Анализ имущества предприятия и источников его образования представлен в таблицах 1 и 2. Общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчетности.23

Таблица 1
Анализ аналитического актива ОАО «ИФК «Союз», тыс. руб.
Показатели
Абсолютные величины
Процент в общей величине активов
Изменения

на 31.12.14 г.
на 31.12.15 г.
на 31.12.14 г.
на 31.12.15г.
абсолютных величин
процента в общей величине актива
процента к изменению активов
1
2
3
4
5
6
7
8
Внеоборотные активы
2998095
1560525
20,43
26,33
-1437570
+5,90
-47,95
Оборотные активы, в том числе
11673502
4366069
79,57
73,67
-7307433
-5,90
-62,59
Запасы изатраты
-
-
-
-
-
-
-
Дебиторская задолженность
312501
422163
2,13
7,12
+109662
+4,99
+35,09
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения
11361001
3943907
77,44
66,55
-7417094
-10,89
-65,28
Итого имущества
14671597
5926595
100
100
-8745002
Х
-59,60

Из приведенных данных видно, что за истекший год у предприятия произошло изменение структуры баланса. Имущество предприятия снизилось на сумму 8745002 тыс. рублей, что на 59,6 % ниже по сравнению с прошлым годом.
Большая часть снижения связана с уменьшением размера краткосрочных финансовых вложений. На основании этого можно судить о значительном снижении платежеспособности предприятия в целом на конец 2015 г.24
Судя по данным баланса, доля внеоборотных активов предприятия за год увеличилась на 5,9 %, но в абсолютной величине внеоборотные активы снизились на 1437570 тыс. руб.
Оборотные средства предприятия снизились на 5,9 % и составили на конец 2015 года 4366069 тыс. руб., что на 7307433 тыс. руб. меньше, чем на конец 2014 г.
В составе имущественной массы текущих активов резко снизился удельный вес денежных средств и краткосрочных финансовых вложений с 77,44 до 66,55 %.
Запасы у предприятия отсутствуют.
Доля дебиторской задолженности увеличилась на 4,99 пункта и составила к концу 2015 года 7,12 %.
Увеличение валюты баланса на 8745002 тыс. руб. свидетельствует о снижении потенциала фирмы.
На основе таблицы 2 проведем характеристику источников формирования имущества предприятия.






Таблица 2
Анализ аналитического пассива ОАО «ИФК «Союз», тыс. руб.
Показатели
Абсолютные величины
Процент в общей величине пассивов
Изменения

на 31.12.14 г.
на 31.12.15 г.
на 31.12.14 г.
на 31.12.15 г.
абсолютных величин
процента в общей величине пассива
процента к изменению пассивов
1
2
3
4
5
6
7
8
Собственный капитал
958969
973028
6,54
16,42
+14059
+9,88
+1,47
Заемный капитал, в том числе
13712628
4953567
93,46
83,58
-8759061
-9,88
-63,87
Долгосрочные пассивы
11831400
4500080
80,64
75,93
-7331320
-4,71
-61,96
Краткосрочные пассивы
296726171725
2,02
2,89
-125001
+0,87
-42,13
Кредиторская задолженность
1584502
281761
10,80
4,76
-1302741
-6,04
-82,22
Итого источников финансирования
14671597
5926595
100
100
-8745002
Х
-59,60

На основании проведенного анализа в таблице 2 видно, что собственный капитал возрос на 14059 тыс. руб. за счет полученной прибыли, которая осталась нераспределенной.
Долгосрочные пассивы предприятия за год снизились на 4,71 %. Если говорить о краткосрочных пассивах, то они снизились по абсолютной сумме на 125001 тыс. руб., а доля увеличилась на 0,87 %. Кредиторская задолженность уменьшается на 1302741 тыс. руб.
Действующим положением об оплате труда в ОАО «ИФК «Союз» система оплаты труда основного персонала определена как повременно-премиальная (отдел по договорной работе, отдел разработки программного обеспечения, отдел разработки инвестиционных проектов), для остального персонала определена как повременная (администрация, финансово-экономический отдел, отдел рекламы и связей с общественностью).
Решения об установлении окладов, начислении премий по итогам работы за месяц работникам осуществляется Генеральным директором организации и оформляется в форме Решения о распределении Фонда оплаты труда (ФОТ).
Главный бухгалтер должен подготовить Решение о распределении ФОТ за подписью Генерального директора в срок до 3-го числа месяца, следующего за месяцем, за который начисляется заработная плата.
Основанием для Решения о распределении ФОТ является:
- утвержденное Генеральным директором организации штатное расписание (приложение 5);
- табель учета рабочего времени.
Размер месячной заработной платы без учета премиальных и иных поощрительных выплат любого, в т.ч. неквалифицированного, работника организации, полностью отработавшего норму рабочего времени, в нормальных условиях труда не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в РФ.25

---

2.2. Анализ основных элементов кадровой политики

Проведем анализ основных элементов кадровой политики исследуемого предприятия.
РуководствоОАО «ИФК «Союз» все время проводит работу по совершенствованию структуры управления компанией, чтобы добиться ее полного соответствия поставленным целям и задачам, а так же отвечать воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
Предприятие ясно осознает, что эффективность работы и его выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.
В ОАО «ИФК «Союз» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается начальник отдела по рекламе и связям с общественностью.
Приведем наиболее распространенные методы поиска персонала, применяемые в ОАО «ИФК «Союз»:
- подбор кандидатов через знакомых. Начальник отдела иногда сам обращается к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещает в заведениях внутренние объявления;
- использование внешних источников информации, службы занятости, размещение объявлений в СМИ. Это один из самых распространенных из используемых методов на данном предприятии.
К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди многочисленного количества кандидатов, большинство из которых не соответствует предъявляемым требованиям.
Процесс найма и отбора персонала в ОАО «ИФК «Союз» происходит следующим образом: при появлении вакансии начальник отдела приступает к процедуре найма.
Общепринятая процедура состоит из следующих этапов:
- формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».
При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста, выделяют требования обязательные и желательные. Требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности.26
В ОАО «ИФК «Союз» очень редко принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов является опыт работы в данной отрасли, личные качества;
- поиск кандидатов;
-оценка кандидатов.
Первая, предварительная оценка кандидатов - это оценка на основании резюме. По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.;
- заключительное собеседование и принятие решения.
На данном этапе в присутствии профильного руководителя происходит разговор с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность. Окончательное решение о принятии на работу выносит Генеральный директор.
На основе анализа результатов собеседования руководитель профильного подразделения (с участием начальника отдела) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.
Адаптация - это процедура введения нового сотрудника в должность.27 В ОАО «ИФК «Союз» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают специалиста с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.
К выбору наставника подходят тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.
На предприятии действует система доплат и компенсаций работникам. Сотрудники поощряются не только премиями, а так же получают специальные памятные грамоты и дипломы.
Рассмотрим подход к обучению персонала ОАО «ИФК «Союз». Следует отметить, что развитие персонала на предприятии является специфической задачей и занимает важное место среди процедур, обслуживающих бизнес-процессы функционирования предприятия.
В ОАО «ИФК «Союз» работа по обучению, повышению квалификации, развитию персонала разделена на несколько направлений.
- профессиональное обучение вновь принятых рабочих и обучение вторым профессиям;
- за каждым стажером закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированных работников, который обучает своего подопечного специфике деятельности;- проводится периодическая переаттестация / проверка знаний.
Постановка новых организационных целей иногда радикально меняют содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядовых. В таких условиях обучение становится совершенно необходимым:
- повышение квалификации руководителей;
- повышение квалификации остальных работников на открытых семинарах, тренингах, мастер-классах.
Обучение персонала организации проводится как на площадках предприятия (своими силами или с привлечением сторонних преподавателей), так и во внешних образовательных и консультационных организациях.
Положительные и отрицательные моменты процесса обучения персонала в ОАО «ИФК «Союз» следующие:
- для обучения новичков выстроена и отлажена схема обучения с привлечением наставников и специалистов;
- регулярно проводится переаттестация кадров;
- запланирована программа обучения руководителя;
- для проведения обучения привлекаются специалисты как на самом предприятии, так и вне его;
- требуются высокая компетентность специалистов и большие временные затраты на обучение персонала;
- эффективность учебной программы оценивается лишь с помощью опроса обучающихся, результатов их работы.
Рассмотренная методика построения системы обучения персонала позволяет построить обучение как бизнес-процесс организации, преодолеть сопротивление сотрудников изменениям, сформировать позитивный имидж обучения, повысить экономическую целесообразность вложения денежных средств в обучение средства. А главное - она успешно работает в рамках данного предприятия.
В соответствии с действующим законодательством ОАО «ИФК «Союз» самостоятельно определяет форму и системы оплаты труда, размеры должностных окладов, размеры и виды доплат, надбавок, премий и других видов материального поощрения работников.
Условия оплаты труда работников, в т.ч. размер оклада, установленный в организации, определяются трудовым договором (контрактом) и штатным расписанием организации.
Положением об оплате труда предусмотреныпремии к окладу персонала:
- премии в размере 40% от оклада, которые начисляются Отделу по договорной работе, Отделу разработки программного обеспечения и Отделу разработки инвестиционных проектов;
- единовременные премии (для администрации и остальных отделов), которые начисляются за выполнение планов организацией, высокие результаты деятельности работника, проявление инициативы, своевременное и качественное выполнение должностных обязанностей и т.д. Размер премии каждого сотрудника определяется руководителем соответствующего направления и утверждается Генеральным директором в абсолютном размере.
Премии начисляются при наличии средств в ФОТ. Размер начисленных премий в 2015 г. представлен в таблице 3. Использованы данные приложения 4.

Таблица 3
Распределение премии по отделам за 2015 г. (тыс. руб.)
Наименование отдела
Окладная часть
Премии по Положению об оплате труда
Единовре-менные премии
Итого
Администрация
780

368
1148
Финансово-экономический отдел
1344

318
1662
Отдел по договорной
работе
732
293

1025
Отдел разработки программного обеспечения
900
360

1260
Отдел разработки инвестиционных проектов
1812
725

2537
Отдел рекламы и связей с общественностью
480

144
624
Всего
6048
1378
830
8256

Проведем анализ фонда заработной платы, сопоставляя его фактическую сумму за 2015 год с суммой предыдущего года. Заполним таблицу 4. Исходные данные приведены в приложении 6.

Таблица 4
Анализ фонда заработной платы ОАО «ИФК «Союз»
Показатель
2014 г.
2015 г.
Отклонение
Среднесписочная численность работников, чел.
22
23
+1
Количество дней, отработанных одним работником за год, дни
164
160
-4
Средняя продолжительность рабочего дня, час.
7,9
7,8
-0,1
Фонд заработной платы, тыс. руб.
7860
8256
+396
Среднегодовая зарплата одного работника, тыс. руб.
357,27

358,96

+1,69
Среднечасовая зарплата одного работника, тыс. руб.
0,27
0,29
+0,02

По данным таблицы 4 можно сказать, что среднегодовая заработная плата одного работника ОАО «ИФК «Союз» в 2015 году увеличилась по сравнению с 2014годом на 1,69 тыс. руб. Несмотря на то, что средняя продолжительность рабочего дня сократилась на 0,1 часа, среднечасовая заработная плата повысилась на 0,02 тыс. руб. Это является положительным моментом для работников ОАО «ИФК «Союз». Рост среднечасовой заработной платы произошел за счет увеличения размера премии из фонда материального поощрения и нерационального использования фонда оплаты труда.
Система мотивации в ОАО «ИФК «Союз» разработана. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет.
Кадровая политика ОАО «ИФК «Союз» имеет достоинства и недостатки.
Достоинства:
- организационная структура позволяет осуществлять оптимальное разрешение трудовых конфликтов;
- стиль руководителя в ОАО «ИФК «Союз» позволяет наиболее рационально распределять полномочия, инициативу и ответственность между подчиненными. Ежемесячно на совещании проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам.
- руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе.
Недостатки:
- на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать управление персоналом
- к определенной заработной плате (оклад + премия) сотрудник быстро привыкает и это уже не является достаточным стимулом в работе.
Для повышения производительности труда человеку необходима цель, способ ее достижения и соответствующее вознаграждение, т.е. своим трудом, своим вкладом увеличить, подействовать на результат и соответственно получить свою долю в этом результате. На таком подходе основывается, предлагаемая система.
На основании выше изложенного можно сделать следующие выводы:
- согласно рассмотренной выше классификации предприятие осуществляет предпринимательский вид стратегии. В соответствии с данной стратегией специалист по кадрам осуществляет подбор специалистов под конкретные проекты, создает банк кандидатов, осуществляет контакты с кадровыми агентствами. На предприятии сформирован опытный коллектив, способный на высоком уровне решать поставленные задачи;
- для дальнейшего ростакомпании необходимо осуществлять стратегию прибыльности, в рамках которой необходимо разрабатывать оптимальные схемы стимулирования труда и реализовывать соответствующие программы.
В ОАО «ИФК «Союз» освоение современных методов управления персоналом идет медленно. Оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что ОАО «ИФК «Союз» нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса.






 

---