Файл: Формы проявления дЕвиатного поведения в организации Психология управления персоналом.pdf
Добавлен: 24.05.2023
Просмотров: 112
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Формы проявления девиантного поведения в организации.
Теоретический анализ девиантного поведения в организации
Понятие и формы девиантного и маргинального поведения работников организаций
1.2. Девиантное поведение в системе управления организацией
Организационные патологии как девиация
2.2. Идентификация патологий и управленческие решения, направленные на их ликвидацию
Прочитайте кейс и разработайте план разрешения этой ситуации, обоснуйте каждый шаг данного плана.
Двойное руководство не всегда плохо, если два руководителя могут найти общий язык и четко разграничить зоны своего управления. Как правило, договариваются в случае, если один руководитель является функциональным, другой – административным. При этом функциональный руководитель скорее выступает в роли наставника.
Патология 3. Автаркия подразделений
Автаркия – это обособленность, замкнутость. Каждый отдел работает как будто сам по себе, не отвечая за общий результат. И собственно говоря, отдел или департамент не интересует общий результат, главное – добиться стопроцентного достижения показателей своего отдела. Метафора: «Моя хата с краю»
Эта патология чаще наблюдается в крупных компаниях с разветвленной организационной структурой. И кстати, «лечение» данной патологии может быть таким, как объединение отделов в проектные команды с целью решения какой-либо сложной управленческой задачи, то есть объединение общей идеей.
Иногда руководители искусственно создают конкуренцию между отделами, но скорее всего это отделы, работающие в одном направлении. Например, два отдела продаж, отвечающих за разные регионы. Здесь автаркия создается искусственно. Стоит отметить, что это может дать серьезный толчок, но как бы отделы не заигрались, и это не пошло во вред организации.
Патология 4. Несовместимость личности с функцией
Индивидуальные способности руководителя не позволяют ему выполнять качественно функции. К примеру, в одной организации на должность руководителя подразделения, занимающегося взысканием долгов, был назначен бывший Начальник отдела клиентских отношений. Человек ответственный, воспитанный, с чувством такта. Конечно, теоретически он хорошо разобрался в вопросе взыскания долгов, но на практике этот человек совершенно не был готов к подобной работе. Его задачей было обучать сотрудников той деятельности, в которой он сам слабо разбирался. Естественно, что никакого авторитета со стороны подчиненных невозможно было заработать.
Подобная ситуация случается часто тогда, когда на руководящую должность выбирают «из того, что есть». Чтобы избежать подобной ситуации многие компании успешно реализуют стратегию формирования и обучения кадрового резерва менеджеров, либо в такой ситуации, ищут сотрудников со стороны.
Патология 5. Клика
Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации.
Патология 6. Конфликт
Конфликт – ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Хуже всего, когда конфликт становится скрытым. Это может проявляться, в таких фразах, как: «Я не буду ему звонить!», «У этого человека все равно ничего не допросишься», «С ним невозможно нормально разговаривать». Люди стараются избегать общения друг с другом, даже если это требует решения рабочих вопросов. Конечно, это негативно отражается на деятельности организации в целом.
Патология 7. Разрыв между решениями и их реализацией
Ситуация, свойственная некоторым топ-менеджерам, – они могут принимать решения, генерировать идеи, но не следят за их осуществлением. Исходя из этого, многие стратегически важные идеи так и остаются в ящике стола.
Что делать? Писать стратегические планы развития, назначать ответственных исполнителей, вести протоколы всех совещаний.
Патология 8. Демотивирующий стиль руководства
Демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого внутреннее желание работать у человека снижается. Один из факторов, способствующих развитию демотивации у сотрудников, – это игнорирование идей и инициатив, отсутствие ощущения достижения, отсутствие результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.
В контексте нашей работы уместно привести типологию оргкультур по характеристикам акцентуированных типов ведущих лидеров, принадлежащую канадским исследователям Кэт де Врие, Ф.Р. Манфреду и Денни Миллеру (практикующим психоаналитикам и профессорам менеджмента). Исследователи выделили пять типов патологических культур[11].
«Параноидальные» организации характеризуются чрезмерным контролем, вызванным настроем на своевременное определение опасности и подготовку к встрече с ней. Поэтому власть сконцентрирована наверху, а сотрудники собирают информацию о реальности и ее ловушках. Люди боятся нового и консервативны, существует общая четкая система контроля, климат холодный и рациональный, не допускающий спонтанности.
«Принудительные» организации отличает любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству, избегание ошибок любой ценой и четкая иерархия, строгий регламент деятельности «бумажками». Оргкультура такого типа проявляется в приоритете служебного положения, негибкости к изменениям, привязанности к определенным рынкам и лидерству на них. Отмечается стремление к независимости через контроль ситуации и суперинформированность, часто – работа «по инерции».
«Драматические» организации не работают, а, скорее, играют (поощряется импульсивность, предприимчивость, непринужденность; отвага, риск и самостоятельность в работе). Для главы такой организации его предприятие – это сцена, на которой можно укрепить свою самовлюбленность, показывая шоу; подчиненные действуют также. Поэтому рабочий процесс превращается в непредсказуемую гонку, характеризующуюся отсутствием нормальной системы стратегии и контроля. Сотрудники либо идеализируют друг друга, либо враждуют.
«Депрессивные» организации пассивны, не уверены в будущем, мечтают хоть как-нибудь продержаться. Это простейший механизм, не требующий инициативы и благоприятный для расцвета бюрократии. Настоящий руководитель и серьезные решения отсутствуют, распространено чувство беспомощности и бессилия, желание сохранить статус-кво.
Здесь полностью отсутствует сознательно проводимая стратегия и внедрение инноваций из-за общей апатии.
«Шизоидная» организация характеризуется тем, что зависит от своего лидера, скрывающего собственную беспомощность под маской неприступности, не давая никаких указаний к работе.
Итак, обобщим признаки девиантной организации:
- объединение людей происходит через их разделение по социальным и кастовым критериям. К таким критериям могут относяться положение в организации, степень материальной обеспеченности, приближенность к руководителю и т.д.;
- господствует властвование иерархических структур. Этот аспект характеризуется тем, что интересы членов «клана» согласовываются с лидером;
- в организации поддерживается дефицит тех или иных ресурсов. Создание дефицита является важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации, распределение дефицита является для лидера важным источником власти;
- субъектом интереса выступает «клан», его потребности и интересы. Интересы и цели индивида отличаются от организационных, но индивид способен на пожертвование ради организации, чтобы получить от нее условия поддержания своего существования;
- решения принимаются по принципу старшинства, т.е. по продолжительности работы в этой организации. Новички (те, кто работает меньше двух лет) не имеют в организации права голоса;
- интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека. В организации создаются условия, в которых работники не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, особенно информацией. Интересы работника существуют всегда «завтра», интересы организации – «сегодня»;
- в поведении преобладает двойная мораль (личная и организации). Индивидуализм в организации не имеет права на существование, но на самом деле он выступает за гранью цивилизованного и законного поведения. Корпоративная мораль действует тогда, когда есть заинтересованные с ней лица;
- степень точности времени у сотрудников низкая. Поэтому в организации не соблюдается временной распорядок, а процедуры отслеживания их соблюдения не введены;
- время в организации используется полихронно – на одного сотрудника дополнительно возлагаются обязанности других членов организации.
2.2. Идентификация патологий и управленческие решения, направленные на их ликвидацию
|
№ пп |
Организационные и поведенческие патологии: название патологии из материалов курса и описание ее из жизни компании |
Программа ликвидации и предупреждения появления патологий: мероприятия в организации |
Ожидаемый результат программы и сроки его получения |
Ожидаемые формы сопротивления и меры по их нейтрализации |
|---|---|---|---|---|
|
А. |
Проявленные и развитые патологии |
|||
|
1. |
Организационные патологии (предпосылки ОА) |
|||
|
1.1. |
«Невидимость» человеческого фактора (ЧФ) топ-менеджментом компании |
Разработка системы обрядов, которые сплотили бы людей, вызвали бы чувство общности и принадлежности организации. Такими обрядами могут быть, например, повышение (даже незначительное) оклада по завершении обучения (обряд продвижения); вечеринка по поводу увольнения работники или ухода на пенсию (обряд ухода); выявление лучшего работника месяца (обряд усиления); празднование дней рождения всех работников, а не только членов клана (обряд единения и обряд совместного отдыха); |
Усиление чувства субъективной удовлетворенности трудом, формирование чувства причастности. Срок – 2-6 мес. |
От сотрудников, представляющих клан можно ожидать скрытую иронию. Или даже открытую. Саботирование мероприятий. Самое опасное – это апатия, которая глубоко пустила корни в коллективе, скрытая разобщенность. Мера преодоления - инициативы сверху. Руководителю следует поддерживать проявление инициативы и самостоятельности со стороны работников, для чего регулярно устраивать общие совещания с приглашением всех сотрудников организации. Руководитель должен поддерживать внедренную систему ритуалов и обрядов. |
|
1.2. |
Невозможность получения стратегического результата в компании (погрешности моделирования стратегических показателей; отсутствие понимания параметров ЧФ, необходимых для будущего; отсутствие системы найма и развития необходимого ЧФ, отсутствие модели гарантированного поведения ЧФ в процессе реализации стратегической программы). |
Разработка стратегического плана компании. Осознание роли клиентов в продвижении компании на рынке. На данный момент эти направления носят преимущественно интуитивный характер. Стратегия – в письменной форме. Озвучить миссию и видение компании, до всех членов трудового коллектива донести, письменно зафиксировать. |
Осознание миссии и появление образа более-менее долгосрочной перспективы скажется как фактор мотивации. Срок – 0.5г. Начинать – незамедлительно, но эти моменты требуют созревания. |
Главная опасность – это тотальное, базовое недоверие сотрудников, а также инертность и апатичность коллектива. Но эти факторы преодолеются мотивационным импульсом перспектив, которые необходимо четко обозначить на общем собрании. Также не меньший вес имеет опасность незамотивированность самого руководителя на такие меры, которому и так хорошо. В таком случае импульсом к изменениям может послужить только финансовый упадок компании, |
|
1.3. |
Отсутствие логики формирования, поддержания и управления заданными параметрами внутренней среды и системы управления (сингулярность) |
Менеджер должен на личном примере показать важность соблюдения установленных норм и правил поведения: демонстрировать уважение к клиентам и их интересам, приходить на работу вовремя, на рабочем месте заниматься только рабочими делами, не использовать телефон в личных целях. Всем работникам в работе следует придерживаться принципов, провозглашенных в миссии. Дать возможность работникам, желающим пройти обучение, такую возможность. Руководителю следует помнить, что обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников. Построить систему стимулирования и придерживаться ее направленности, чтобы поддерживать именно то поведение, то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой оргкультуры. Разработать такие критерии отбора в организацию, чтобы они отражали требования к образованию, опыту, возрасту, навыкам потенциального работника; а также разработать и внедрить критерии продвижения (например, за привлечение новых клиентов) и увольнения сотрудников. |
Упорядоченность логики развития и формирования компании, точнее, ее вербализация, что приведет к повышению эффективности использования внутренних ресурсов. Результаты по срокам скажутся незамедлительно. максимум 2 месяца. Процессы требуют формализации. |
Формализация процессов повысит нагрузку на персонал, что вызовет сопротивление, судя по обстановке в фирме – скорее всего, скрытое. Основной способ преодоления – личный пример руководителя, это сработает, поскольку стиль руководства и так носит директивный характер. |
|
1.4. |
Корпоративный недострой (отсутствие процессинга, подсистем и функций, необходимых компании: конфликты, местничество, корпоративные войны, темпоральный распад и атомизация компании) |
Изменение объектов и предметов внимания со стороны руководителя, что может быть достигнуто путем проявления большего внимания потребностям рядовых работников, а не только интересам и потребностям членов «клана». Изменение стиля управления кризисом и конфликтами. Конкретные мероприятия: • выработка руководителем стратегии действия сотрудников в кризисных ситуациях, • разработка методов разрешения конфликтов между сотрудниками. |
Повышение конфликтологической компетентности сотрудников поможет им оптимизировать свое поведение в вертикальных и горизонтальных конфликтах. «Клан» перестанет чувствовать себя в безопасности. Прекращение накопления скрытой агрессии у персонала. Процессы связаны с индивидуальными чертами работников, поэтому сроки предсказать точно достаточно сложно. |
Сопротивление возможно за счет индивидуально-характерологических особенностей персонала и за счет негативного лидерства в виде неформального клана. Способ преодоления – обновление коллектива или смена позиции руководителя, у которого в явной форме присутствует субъективная установка на работников. Вообще, сломать директивную установку менеджера можно только одним путем – показать большую эффективность новых поведенческих моделей, и, прежде всего, именно в финансовом плане. |
|
2. |
Поведенческие патологии |
|||
|
2.1. |
Деформация системы регенерации ЧФ компании |
|||
|
2.2. |
Выгорание ЧФ компании |
Совершенствование социально-психологического климата, проведение психологического тренинга на сплочённость и на повышение коммуникативной компетентности. Также можно провести экзистенциальный тренинг, чтобы показать работникам, что реальность гораздо шире, чем непрерывная рутина обыденного существования. |
Оптимизация межличностных отношений, абстрагирование самих сотрудников от ощущения отчужденности своего труда. Повышение стрессоустойчивости, совершенствование навыков рационального поведения в конфликте. |
Сопротивление в виде непонимания со стороны абсолютно всех сотрудников компании. Главное – положить начало тренинговым процессам, потом все втянутся. Метод когнитивного шокирования сотрудников здесь очень хорошо сработает. Срыв шаблонов. |
|
2.3. |
Отсутствие или слабость трудовой морали и этики |
Менеджер должен на личном примере показать важность соблюдения установленных норм и правил поведения: демонстрировать уважение к клиентам и их интересам, приходить на работу вовремя, на рабочем месте заниматься только рабочими делами, не использовать телефон в личных целях. |
Результат – импринтинг позитивных поведенчески -дисциплинарных образцов. Изменение имиджа компании. Негативное подкрепление не стоит устраивать широкомасштабное. Срок – до 0,5г. Скорее всего, быстрее гораздо, поскольку компания небольшая. |
Сопротивление на основе такого свойства человеческой психики, как инертность. психика экономна, и люди поэтому не хотят тратить энергию на изменения. Они произойдут постепенно. Личный пример и позитивная демонстрация-вот главное средство. |
|
2.4. |
Организационная анархия или слабость системы власти в компании |
Данной патологии не отмечено. Анархия и директивный стиль управления как-то не сочетаются. Разница в полномочиях и «дистанции власти» - да, прослеживается, но не анархия. Все на виду. |
||
|
2.5. |
Деформация мотивации ЧФ компании |
Разработка программ мотивационной направленности, делающих работы осмысленной, повышение субъективной ценности деятельности. Мотивационные наработки, которые позволят сотрудникам ощущать свой личный вклад в общую деятельность, изменят картину ценностей субъектов деятельности. Дать возможность работникам, желающим пройти обучение, такую возможность. Руководителю следует помнить, что обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников. Построить систему стимулирования и придерживаться ее направленности, чтобы поддерживать именно то поведение, то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой оргкультуры. Руководителю следует поддерживать проявление инициативы и само-стоятельности со стороны работников, для чего регулярно устраивать общие совещания с приглашением всех сотрудников организации. |
Результат –повышение значимости деятельности сотрудников. |
|
|
2.6. |
Другие развитые поведенческие патологии |
Центральным элементом являются ценности – власть, безынициативность, стремление к личному благополучию. Эти ценности обусловлены базовыми предположениями, включающими неясность своего места в организации, неопределенность временных ожиданий, объясняющиеся преобладанием «шизоидного» типа культуры. Все вместе это проявляется в существовании моббинга, клики, «клана», безразличие к организационному имиджу. |
Эти негативные явления вызывают необходимость проведения изменений в следующих областях: организационная символика и система обрядов, кадровая политика, система стимулирования, управление кризисом и конфликтами. |
Сопротивление будет скорее всего, со стороны клана. Преодоление – формирование образцов противоположного характера, при этом дающих лучший результат. Удаление негативных неформальных лидеров. |
Заключение
В ходе проделанной работы мною исследованы теоретические аспекты проблемы управленческих ошибок и организационных патологий, а также особенности проявления девиантного поведения сотрудников. Эмпирическая часть курсовой работы содержит материалы исследования различных проблем в организациях. Я считаю, что в рамках курсовой работы вполне уместно рассматривать данный круг проблем в контексте организационной культуры анализируемой компании.
Для диагностики организационной культуры конкретной организации полезно знать существующие типологии этого феномена. Будучи идеальной моделью, любая типология позволяет быстро определить основные характерные черты, преимущества и потенциальные трудности той или иной организационной культуры. Существует большое разнообразие типологий организационной культуры, в основе которых лежат различные критерии выделения того или иного типа. Например, критерием для выделения типов оргкультуры по С. Ханди является распределение власти и связанные с этим ценностные ориентации личности, обуславливающие специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.
Прочитайте кейс и разработайте план разрешения этой ситуации, обоснуйте каждый шаг данного плана.
«На предприятии работает по-настоящему уникальный специалист – Федор Иванов. Он слесарь-универсал. Москва хоть и большой город, а с трудом можно найти 5-6 человек равных ему по мастерству. А самое неприятное заключается в том, что Иванов прекрасно знает о своей уникальности и незаменимости и без зазрения совести вьет веревки из руководства предприятия. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и никаких требований не предъявляет. Однако в любой момент Иванов может выкинуть фортель – не выйти на работу и подставить руководство предприятия. Например, он может позвонить генеральному директору и заявить: «Ко мне свояк приехал, так что я на две недели уезжаю с ним порыбачить». И цех тоже встает на две недели, потому что заменить Иванова некем. Производство стоит, рабочие отдыхают, предприятие теряет деньги. И все из-за распущенности одного человека. Причем уволить его невозможно – второго такого специалиста не найти».