Файл: Методы выбора проектов (Теоретические аспекты изучения методов выбора проекта).pdf

Введение

Актуальность темы исследования: Непростые экономические условия, сложившиеся в России в связи с экономическим кризисом (нехватка оборотных средств, дефицит финансирования, сокращение спроса, отсутствие ресурсов для реализации проектов и тому подобное) заставляют компании более тщательно подходить к формированию инновационной стратегии, учитывать риски, грамотно рассчитывать финансовые возможности. При этом актуальность задачи управления портфелем проектов заметно возрастает. Повышение инновационной активности компаний, рост числа осуществляемых проектов предъявляет новые требования к отбору проектов, включаемых в портфель. Растет потребность в создании модели выбора проектов, которые соответствуют стратегии развития и способствуют росту конкурентоспособности компаний.

Помимо этого, ужесточение конкурентной борьбы в области интеллектуальной собственности, переход к открытым инновациям, заставляют компании искать новые способы ведения бизнеса, которые позволили бы выжить в постепенно усугубляющихся условиях. Появляется необходимость выделять важнейшие проекты и грамотно распределять ресурсы для достижения стратегических бизнес - целей компании. При этом становится очевидным, что анализ отдельных проектов не позволяет адекватно оценить ситуацию на корпоративном уровне. Существующая в настоящее время методология портфельного управления реальными проектами, далека от совершенства, не обладает методологическим единством, а, кроме того, появляются новые идеи и подходы, нуждающиеся в обобщении и развитии. Поэтому задача разработки и использования методологии управления портфелем проектов с учетом факторов риска и возрастающей конкурентной борьбы на рынке интеллектуальной собственности представляется наиболее актуальной.

Проблемам, связанным с методами выбора проектов посвящены многочисленные научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов. Задачи выбора наиболее эффективного проекта представлены в работах российских и зарубежных ученых В.Н. Буркова, О.Ф. Квона, Б.П. Титаренко, А.А. Матвеева, Д.А. Новикова, Р.С. Каплана, Д.П. Нортона, 3. Радулеску, Р. Брейли, С. Майерса и других. Необходимо отметить, что модели и подходы, предлагаемые перечисленными выше авторами, могут быть дополнены и расширены с целью разработки методов и соответствующего инструментария, применение которого позволит организациям формировать портфели проектов таким образом, чтобы их реализация обеспечивала достижение стратегических целей с минимальным риском при заданном уровне доходности.

Объектом исследования являются методы выбора проектов, реализуемые в рамках финансовых и инвестиционных институтов, а также промышленных предприятий.

Предметом исследования являются управленческие процессы по выбору наиболее эффективных проектов.

Целью настоящей работы является анализ методов выбора проекта.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

1. Дать определение понятий «портфель» и «управление портфелем проектов»
2. Изучить методы выбора проекта
3. Провести анализ системы выбора и формирования портфеля проектов
4. Предложить мероприятия по совершенствованию формирования портфеля проектов.

Методы исследования: анализ документов, экспертный метод, экономико-математические методы, статистические методы, анализ, синтез.

Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, справочная и периодическая литература.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические аспекты изучения методов выбора проекта

1.1. Определение понятий «портфель» и «управление портфелем проектов»

В настоящее время компании способны существовать и быть конкурентоспособными на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни приводит к непостоянству функционирования компаний, заставляет их осуществлять быстрые преобразования. Решать такие задачи позволяет проектное управление.

Проект – совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям – так определяет проект организация PMI.

Управление проектом – это наука и искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [1, с. 211].

Управление проектами является одним из важнейших факторов эффективного развития любой компании [2, с. 145]. Количество одновременно реализующихся проектов в компаниях может доходить до десятков и даже сотен. Поэтому особую актуальность приобретает необходимость выделять только нужные проекты и распределять ресурсы для достижения стратегических бизнес - целей компании. При этом очевидно то, что анализ отдельных проектов не позволяет оценить ситуацию правильно на корпоративном уровне. Поэтому одной из важнейших задач становится разработка модели, позволяющей производить эффективный отбор проектов в портфель и в дальнейшем управлять им [3, url: www.pmexpert.ru].

Институт управления проектами PMI (Project Management Institute) дает следующее определение данному понятию: «Портфель проектов – набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей» [4, с. 211]. Проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными.

Управление портфелями — централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Управление портфелями сконцентрировано на анализе проектов и программ для установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и установления соответствия портфеля проектов со стратегиями организации [5, с. 212].

Управление портфелем проектов – непрерывающийся процесс идентификации, установки приоритетов и инвестирования в проекты в соответствии со стратегией организации [6, с. 93]. Во многих компаниях отсутствуют методы, позволяющие связать стратегическое управление и оперативное управление по отдельным проектам воедино. Применение методов управления портфелями проектов позволяет обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям организации, исполнение только стратегически значимых работ и предотвращение расходования ограниченных ресурсов на стратегически незначимые цели [7, с. 253].

Для того чтобы понять значимость управления именно портфелем для организации, необходимо четко представлять сходства и различия между портфелем, программой и проектом. Данная информация отображена в таблице 1.1 [8].

Таблица 1.1 – Сравнительный обзор управления проектом, программой и портфелем:

Содержание

Таким образом, управление портфелем, программой и проектом приводится в соответствие со стратегиями организации и обуславливается ими. Но различие между управлением портфелем, программой и проектом заключается в способе достижения стратегических целей. Управление портфелем осуществляет выбор правильных программ и проектов, приоритезирует работы и предоставляет необходимые ресурсы для достижения соответствия со стратегией организации. Управление программой гармонизирует проекты и компоненты программы и осуществляет контроль за взаимозависимостью с целью извлечения определенных результатов.

В процессе управления проектом разрабатываются и вводятся планы с целью достижения определенного содержания, обусловленного целями программы или портфеля, к которому принадлежит проект, и, в итоге, с целью реализации стратегии организации.

Для достижения конкурентных преимуществ необходимо не просто реализовать отдельно взятые проекты и программы, а выполнить все начатые [9, с. 496]. Так, правильный выбор проектов способствует достижению конкурентного преимущества и последующей успешной реализации стратегии. Одним из главных вопросов при этом является: как связать реализуемые проекты и программы с достижением стратегических целей организации при условии эффективного распределения ограниченных ресурсов по проектам с целью получения максимальной выгоды [10, url: www.iteam.ru/]?

При стратегическом планировании определяется направление развития организации, которое способствует определению критериев и приоритетов при принятии управленческих решений относительно реализации тех или иных проектов [11]. Методы и средства управления проектами, в свою очередь, позволяют осуществлять мониторинг и контроль проектов и обеспечивают их завершение в срок и в рамках заданного бюджета. Однако эти процессы реализуются на разных уровнях управления – на стратегическом планировании и оперативном.

Применяя методы портфельного управления, компания обеспечивает себя возможностью получить ответы на эти и другие важные вопросы, предоставляющие гарантии того, что у организации есть все необходимые ресурсы для реализации всех стратегически важных проектов. Правильный выбор и успешная реализация портфелей проектов связывает стратегическое планирование и управление проектами [12]. В такой среде руководство организации имеет всю необходимую информацию для определения оптимального способа потребления ресурсов, концентрируясь только на тех проектах, которые соответствуют стратегическим целям [13 c. 253].

Таким образом, главной целью портфельного управления является получение наибольшей отдачи от реализации набора проектов, соответствующих стратегии организации [14 c. 620].

1.2 Методы выбора проекта

В основе процесса принятия управленческих решений инвестиционного характера лежат оценка и сравнение объема предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. Критерии, используемые в анализе инвестиционной деятельности, можно подразделить на две группы в зависимости от того учитывается или нет временной параметр:

а) основанные на дисконтированных оценках (чистый приведенный эффект, индекс рентабельности инвестиций, внутренняя норма прибыли);

б) основанные на учетных оценках (срок окупаемости инвестиций, учетная норма прибыли).

Следует отметить, что терминология в этой области финансового менеджмента еще не устоялась, поэтому в литературе можно встретиться с другими вариантами наименований критериев (в частности, NPV - чистая настоящая стоимость).

1. Метод расчета чистого приведенного эффекта (чистой настоящей стоимости - (NPV). Основан на сопос­тавлении величины исходных инвестиций (IC) с общей суммой дисконтируемых денежных поступлений, воспроизводимых в течение прогнозируемого срока.

Общая накопленная величина дисконтируемых доходов находится по формуле:

(1)

где РІ - доход в i-том году;

r - ежегодная норма дохода на инвестируемый капитал.

(2)

(3)

Показатель NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия.

Если NPV > 0, то проект следует принять, если NPV < 0 , то проект убыточен, если NPV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Если проект предполагает не разовые инвестиции, а ряд вложений в течение нескольких лет, то формула 2 видоизменяется:

данного проекта. Этот показатель аддитивен во времени, т.е. NPV разных проектов можно суммировать.

2. Метод расчета индекса рентабельности инвестиций (PI). Является следствием метода расчета NPV.

(4)

Если PI >1 то проект можно принять, если PI CC проект следует принять, а при IRR < CC - отвергнуть.

3. Метод определения срока окупаемости инвестиций (РР). Это один из самых простых и наиболее распространенных методов в учетно-аналитической практике. Он не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений.

Если доход по годам распределен равномерно, то срок окупаемости инвестиций рассчитывается делением едино­временных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. Если прибыль распределена неравномерно, то РР рассчи­тывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены кумулятивным доходом.