Файл: Теоретические основы СТАНДАРТОВ управления проектами.pdf

2.2 Проект четырехфакторной модели управления проектом в компании НАО «Опера»

Рассмотрим на примере, как применяется модель 4FM-TVM в первом уровне диагностики и анализа проекта в компании НАО «Опера». Предположим, компания приняла решение о реализации проекта по выпуску продукции с финансовыми параметрами ^[15] :

• плановый срок выпуска продукции — 10 кварталов,
• плановая стоимость реализации проекта — 1 140 млн руб.,
• себестоимость единицы продукции — 60 000 руб.,
• стоимость реализации продукции — 70 000 руб.,
• общее количество продукции за плановый срок — 19 000 шт.,
• годовая ставка дисконтирования — 6%.

Технологический процесс производства предусматривает финансирование в начальном периоде, изготовление продукции — в последующем периоде. В результате расчетов величина NPV составляет 89,499 млн руб..

Проводя во втором периоде диагностику проекта, отмечаем увеличение финансового результата ∆PV₂∆PVn=PV^o_n - PV_n на 71 млн руб. (с 16,9 млн до 87,9 млн). С одной стороны, повышение финансового результата — это хорошо и, как правило, никто не разбирается, почему это произошло, готовясь получить хорошие премиальные.

Согласно методике раскладываем полученный результат по факторам и получаем, что увеличение финансового результата — следствие уменьшения финансирования проекта на 30% от запланированной суммы (то есть фактора «Финансирование» PVFIN 2) cо 101,5 млн до 30,4 млн руб. Проводя диагностику далее, получаем, что отклонение фактора «Финансирование» второго периода влияет на фактор «Производство» третьего периода, что приводит к снижению последнего PV^PRO₃ на 78,2 млн руб. (со 111,7 млн до 33,5 млн).

Соответственно, суммарное значение ∆PV₃ составит -62,2 млн руб. против запланированных 16 млн руб. Недостающая часть финансирования, по условию, может быть выделена в десятом и одиннадцатом периоде равными частями, что приведет к уменьшению финансового результата десятого периода на 22,3 млн руб. (с 74,3 млн до 52 млн), а также дополнительному формированию финансового результата 11-го периода (3,5 млн руб.) и 12-го (23,1 млн руб.).

В результате проведенного во втором периоде анализа с использованием модели 4FM-TVM получаем:

• изменения произошли по причине отклонений, допущенных подразделениями, отвечающими за выполнение нормативных значений фактора «Финансирование»;
• NPV проекта уменьшилась 2,8 млн руб. (с 89,5 млн до 86,7 млн);
• срок реализации увеличился на два периода.

По снижению финансовых показателей компании в пятом периоде выявляем уменьшение финансового результата ∆PV₅ проекта на 19,9 млн руб. (с 14,2 млн до -5,7 млн). Раскладываем полученный результат по факторам и получаем, что уменьшение произошло из-за снижения объема производства на 20% от запланированного, то есть фактора «Производство» c 99,4 млн до 79,5 млн руб. Выпуск недостающего объема продукции возможен в 11-м и 12-м периодах. Соответственно, получаем увеличение ∆ PV₁₁ на 7 млн руб. (с 3,5 млн до 10,5 млн) и ∆PV₁₂ на 6,6 млн руб. (с 23,1 млн до 29,7 млн). В результате проведенного во втором периоде анализа с использованием модели 4FM-TVM получаем:

• изменения произошли по причине отклонений, вызванных подразделениями, отвечающими за выполнение производственного процесса фактора «Производство»;
• NPV проекта вследствие данного отклонения уменьшилась на 6,3 млн руб. (с 86,7 млн до 80,4 млн);
• общее изменение NPV, с учетом отклонений второго и пятого периодов, составило 9,1 млн руб. (с 89,5 млн до 80,4 млн).

Седьмой период характерен положительным финансовым результатом компании по причине увеличения PV₇ на 37,9 млн руб. (с 12,6 млн до 50,5 млн).

Как и во втором периоде повышение финансового результата высшим менеджментом воспринимается на ура, однако давайте разберемся в причинах. В соответствии с методикой раскладываем полученный результат по факторам и получаем, что увеличение произошло из-за уменьшения приобретения ресурсов проекта на 50% от запланированной суммы (то есть фактора «Ресурсы» PV^RES₇).

Дальнейший анализ показывает, что отклонение фактора «Ресурсы» седьмого периода влияет на фактор «Производство» восьмого периода, что приводит к снижению последнего (PV^PRO₈ ) на 41,7 млн руб. (с 83,4 млн до 41,7 млн). Соответственно, суммарное значение составит -41,7 млн против запланированных 12 млн руб.

Недостающая часть ресурсов, по условию, может быть приобретена в 10-м и 11-м периодах равными частями, что приведет дополнительно к уменьшению ∆PV₁₀ на 15,9 млн руб. (с -22,3 млн до -38,2 млн), а также дополнительному увеличению ∆PV₁₁ на 2,5 млн руб. (с 10,5 млн до 13 млн) и ∆PV₁₂ на 16,5 млн руб. (с 29,7 млн до 46,3 млн). В результате получаем:

• изменения произошли по причине отклонений, вызванных подразделениями, отвечающими за выполнения нормативных значений фактора «Ресурсы»;
• уменьшение NPV проекта — 0,7 млн руб. (с 80,4 млн до 79,7 млн);
• общее изменение NPV проекта с учетом отклонений второго, пятого и седьмого периодов составило 9,8 млн руб. (с 89,5 млн до 79,7млн).

По снижению потока финансовых средств в компанию в девятом периоде выявляем уменьшение PV9 проекта на 15,7 млн руб. (с 11,2 млн до -4,9 млн). Раскладываем полученный результат по факторам модели 4FM-TVM и получаем, что уменьшение произошло по причине уменьшения реализации продукции на 20% от запланированного объема, то есть фактора «Сбыт» ∆PV₉ IMPc 78,7 млн до 63 млн руб.

Реализация недостающего объема продукции возможна в 11-м и 12-м периодах. Соответственно, получаем увеличение финансового результата одиннадцатого периода на 7млн руб. (с 13 млн до 20 млн) и ∆PV₁₂ на 6,6 млн руб. (с 46,3 млн до 52,9 млн). В результате проведенного в девятом периоде анализа с использованием модели 4FM-TVM получаем:

• изменения связаны с отклонениями, допущенными подразделениями, которые отвечают за реализацию продукции (фактора «Сбыт»);
• уменьшение NPV проекта по этой причине составило 2,1 млн руб. (с 79,7 млн до 77,6 млн);
• общее изменение NPV проекта с учетом всех отклонений — 11,9 млн руб. (с 89,5 млн до 77,6 млн).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление проектами и его методика исходят из методик сетевого планирования, которые были разработаны в середине XX века в США. Сотрудник фирмы «Дюпон» М. Уолкер, желая изыскать возможность использовать Univac – вычислительную машину, принадлежащую фирме, совместно с сотрудником группы планирования капитального строительства компании «Ремингтон Рэнд» Д. Келли использовал машину для составления планов и графиков комплекса работ по модернизации заводов «Дюпона». Итогом стал простой и рациональный метод описания проекта с применением ЭВМ, который изначально назвали методом Уолкера-Келли, а затем методом критического пути (МКП, или CPM – Critical Path Method).

В настоящее время наиболее распространен стандарт управления проектами PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 1996) стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI) в 1996 г. Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области знаний определены входы, выходы и процедуры преобразования (tools and techniques) входных данных в выходные.

Очень распространенна сегодня четырехфакторная модель управления проектом, не так сложна, как представляется на первый взгляд. Она представляет собой адаптивный инструмент, позволяющий менеджерам высшего и среднего звена принимать взвешенные, эффективные управленческие решения, максимально повышающие ценность отдельных бизнес-процессов и подразделений в зависимости от внешних и внутренних воздействий. На примере компании НАО «Опера» рассмотрена практика применения четырехфакторной моделью управления проектом новой продукции.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами; Книга по Требованию - М., 2017. - 464 c.
2. Афонин А. М., Царегородцев Ю. Н., Петрова С. А. Управление проектами; Форум - М., 2017. - 184 c.
3. Баркалов С. А., Бабкин В. Ф. Управление проектами в строительстве; Издательство Ассоциации строительных вузов - М., 2012. - 288 c.

Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.

Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

1. Гонтарева И. В., Нижегородцев Р. М., Новиков Д. А. Управление проектами; Либроком - М., 2013. - 384 c.
2. ГультяевА. К. Project Professional 2017. Управление проектами; Корона-Принт - М., 2017. - 512 c.
3. Елисеев, И.В.; Иванов, А.А.; Кротов, М.В. Формы предпринимательской деятельности. Комментарий действующего законодательства. Выпуск 1; СПб: Аквилон - Москва, 2013. - 947 c.
4. Кемп Сид Управление проектами. Без мистики; Гиппо - М., 2010. - 372 c.
5. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами; Омега-Л - М., 2012. - 960 c.
6. МазурИ.И., Шапиро В.Д., ОльдероггеН.Г. и др. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». - 7-е изд., стер. Гриф МО РФ. - М.: Омега-Л, 2017. - 875 с.
7. Ньютон Ричард Управление проектами от А до Я; Альпина Паблишер - М., 2013. - 192 c.
8. Солдатов В. П. Управление программными проектами; Бином-Пресс – М., 2017. - 382 c.
9. Управление проектами в машиностроении; Инфра-М., 2017. - 240 c.

Хелдман К. Профессиональное управление проектом. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. – 517 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Этапы развития методов управления проектов

1. Афонин А. М., Царегородцев Ю. Н., Петрова С. А. Управление проектами; Форум - М., 2017. - c.65 ↑

2. Баркалов С. А., Бабкин В. Ф. Управление проектами в строительстве; Издательство Ассоциации строительных вузов - М., 2012. - 288 c. ↑

3. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c. ↑

4. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c. ↑

5. Гонтарева И. В., Нижегородцев Р. М., Новиков Д. А. Управление проектами; Либроком - М., 2013. - 384 c. ↑

6. ГультяевА. К. Project Professional 2003. Управление проектами; Корона-Принт - М., 2017. - 512 c. ↑

7. Елисеев, И.В.; Иванов, А.А.; Кротов, М.В. Формы предпринимательской деятельности. Комментарий действующего законодательства. Выпуск 1; СПб: Аквилон - Москва, 2013. - 947 c. ↑

8. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами; Омега-Л - М., 2012. - 960 c. ↑

9. МазурИ.И., Шапиро В.Д., ОльдероггеН.Г. и др. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». - 7-е изд., стер. Гриф МО РФ. - М.: Омега-Л, 2011. - 875 с. ↑

10. МазурИ.И., Шапиро В.Д., ОльдероггеН.Г. и др. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». - 7-е изд., стер. Гриф МО РФ. - М.: Омега-Л, 2011. - 875 с. ↑

11. Ньютон Ричард Управление проектами от А до Я; Альпина Паблишер - М., 2013. - 192 c. ↑

12. Управление проектами в машиностроении; Инфра-М., 2010. - 240 c. ↑

13. Солдатов В. П. Управление программными проектами; Бином-Пресс – М., 2010. - 382 c. ↑

14. Хелдман К. Профессиональное управление проектом. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. – 517 с. ↑

15. МазурИ.И., Шапиро В.Д., ОльдероггеН.Г. и др. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». - 7-е изд., стер. Гриф МО РФ. - М.: Омега-Л, 2016. - 875 с. ↑