Файл: Теоретические основы СТАНДАРТОВ управления проектами.pdf

ISO 10006 (Guidelines to Quality in Project Management). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами, 1997 г. Руководство нацелено на обеспечение заданного уровня качества проекта как на уровне процессов, так и на уровне продуктов.

В большой мере по содержанию основано на PMBOK 1996, совпадение вплоть до названий областей знаний управления проектами.

Первый стандарт ISO серии 9000, в котором применен процессный подход.

Международный стандарт ИСО 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра - малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий и безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Реализованные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Prince 2 . Система знаний о процессах управления проектами Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments) – это методология управления проектами, разработанная агентством CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) в 1989 как правительственный стандарт Великобритании для управления проектами в информационных технологиях. С 1996 г. PRINCE2 применяется в качестве стандарта управления проектами в Великобритании, Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

Методология Prince 2 является процессно-ориентированной с фокусом на продукт (product-based). Акцент делается на взаимоотношениях Заказчика, Поставщика и Пользователя, хотя Управление Соглашениями в рамках PRINCE не рассматривается.

По PRINCE Проект - это временное предприятие, созданное с целью поставки одного или более коммерческого продукта согласно представленному Бизнес-Кейсу ^[11].

Каждый процесс определяется: входными и выходными данными; специфическими целями; предпринимаемыми действиями.

---

Проект PRINCE2 состоит из восьми основных процессов верхнего уровня: Directing a project (DP); Planning (PL); Старт проекта - Starting up a project (SU); Initiating a project (IP); Controlling a stage (CS); Managing product delivery (MP); Managing stage boundaries (SB); Сlosing a project (CP).

Основными особенностями PRINCE2 являются: планирование, основанное на продуктовом подходе, деление проекта на управляемые и контролируемые стадии, гибкость применительно к масштабам проекта, определенная организационная структура для команды управления проектом.

Материалы по PRINCE (на английском) - на сайте Prince2.com от Key Skills. Официальный сайт PRINCE2 - ogc.gov.uk.

 OPM 3. Модель Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model – OPM3).

OPM3 – это стандарт, выпущенный Американским Институтом Управления проектами (PMI), представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов.

OPM3 содержит три взаимосвязанных элемента: элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП; элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения; если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

 Р2М. Р2М - японский подход к управлению сложными проектами внедрения инновационных технологий на уровне предприятий в нестабильной среде.

Р2М (сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation) — это разработанная в Японии новаторская рамочная методология управления программами и проектами в рамках организации.

Отличие этой методологии заключается в ориентированности не на продукт, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как сочетать выполняемые проекты и программы с бизнес-стратегией компании и использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития и продвижения к стратегическим целям.

Рамочная методология Р2М строится на базе «трилеммы» — трех основополагающих понятий: сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый «железный» треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.

---

1.3 Особенности стандарта PMBoK управления проектами

В настоящее время наиболее распространен стандарт управления проектами PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 1996) стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI) в 1996 г. ^[12].

В стандарте описаны разные жизненные циклы проекта и организационные структуры исполняющей организации, определены группы процессов (инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения) и их взаимодействие между собой, выделены основные и поддерживающие процессы, определены девять областей знаний (управление интеграцией, замыслом, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, контрактами и поставками).

Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области знаний определены входы, выходы и процедуры преобразования (tools and techniques) входных данных в выходные.

Полностью определены взаимодействия между всеми процессами, которые включены в области знаний управления проектами.

Версия 2000 г. принята в качестве национального стандарта ANSI (ANSI/PMI 99-001-2000) 27 марта 2001 г.). По содержанию и структуре практически полностью соответствует PMBOK 1996.

Полностью переработана глава по Управлению рисками в проекте. Расширены и добавлены разделы, относящиеся к управлению проектами на основе Менеджмента освоенного объема (EVM Earned Value Management). Добавлены новые процедуры (tools and techniques) преобразования входных данных в выходные.

PMBoK 2004 года отличает следующие основные изменения по сравнению с изданием 2000. Была уточнена разница между жизненным циклом проекта и жизненным циклом продукта. Количество процессов возросло с 39 до 44. Добавлено семь и удалено два процесса, 13 процессов получили новые названия, в целом стало на пять новых процессов больше. Уточнено различие между группами процессов управления проектом и областями знаний. Особенно подчеркнута важность групп процессов. Процессы управления проектами изображены графически, чтобы показать интеграции процессов. Глоссарий был существенно расширен и исправлен. Во избежание путаницы некоторые термины были уточнены. Добавлены 7 процессов. Все входы, инструменты, методы и выходы процессов пересмотрены для соответствия улучшенной интеграции и графическому отображению процессов ^[13].

---

PMBoK является единственным стандартом в области Project Management, который соответствует ISO 9001.

Очень распространенна сегодня четырехфакторная модель управления проектом, не так сложна, как представляется на первый взгляд. Она представляет собой адаптивный инструмент, позволяющий менеджерам высшего и среднего звена принимать взвешенные, эффективные управленческие решения, максимально повышающие ценность отдельных бизнес-процессов и подразделений в зависимости от внешних и внутренних воздействий ^[14].

Данная модель — это набор методов и правил расчета показателей, которые уточняются и корректируются в зависимости от вида деятельности и структуры компании. Обязательным условием успешного применения четырехфакторной модели управления проектом на основе временной ценности денег (далее — модель 4FM-TVM) является наличие четко выделенных бизнес-процессов основного производства компании.

Предполагается, что основной бизнес-процесс проекта включает четыре этапа (фактора) реализации, а именно:

- финансирование,

- ресурсы,

- производство,

- сбыт.

Одновременно с основным бизнес-процессом выполняются вспомогательные, которые отличаются как разными периодами циклов, так и степенью влияния и взаимодействия на основной бизнес-процесс и друг на друга. Конечные и промежуточные результаты выполнения вспомогательных процессов могут являться входными и дополнительными данными этапов основного бизнес-процесса и наоборот. Диагностику изменения ценности проекта можно проводить в любой момент времени.

На практике модель 4FM-TVM является эффективным инструментом менеджмента, позволяющим в конкретных цифрах ответить на вопросы: кто (какое подразделение), на каком этапе и насколько в процессе выполнения проекта внес отклонения, послужившие причиной изменения конечного результата проекта? Чем обернется принятие того или иного управленческого решения? То есть проект становится абсолютно прозрачен, измеряем и предсказуем для менеджеров.

ГЛАВА 2 ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТА ЧЕТЫРЕХФАКТОРНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ В КОМПАНИИ НАО «ОПЕРА»

---

2.1 Характеристика компании НАО «Опера»

НАО «Опера» специализируется на проектировании, производстве,   поставке и ремонте механических уплотнений.

Концепция деятельности компании заключается в возрождении и развитии отечественной индустрии механических уплотнений.

Вся производимая предприятием продукция базируется на конструктивных разработках лидера Российского рынка в области уплотнительной техники НАО НПО  «УНИХИМТЕК» и маркируется товарным знаком «Графлекс».

В процессе проектно-конструкторских работ задействованы конструкторские бюро НАО «Опера», НАО «Унихимтек-Графлекс» и Институт новых углеродных материалов и технологий (ИНУМиТ).

Проектирование механических уплотнений «Графлекс-М» осуществляется на основе опыта ведущих мировых производителей в области герметизации промышленного оборудования, что позволяет избежать неэффективных направлений развития.

Объединение передового мирового опыта в области проектирования механических уплотнений и интеллектуальных ресурсов компаний входящих в холдинг «Унихимтек» позволило создать новое поколение конкурентоспособных механических уплотнений адаптированных к конструктивным особенностям российского и зарубежного оборудования.

Производство механических уплотнений марки "Графлекс-М" осуществляется в специализированных цехах, укомплектованных современным механообрабатывающим оборудованием, контрольно измерительными приборами и испытательными стендами.
Компания изготавливает механические уплотнения как из комплектов, так и с локализацией производства до 90%.

Производимые НАО «Опера» механических уплотнений следующие:

- Для неагрессивных сред (водяные, коммунальные, пищевые, погружные и прочие насосы, перекачивающие воду и другие слабоагрессивные жидкости (масла, нефтепродукты)). Например, однопружинные уплотнения с кольцами круглого сечения, с диафрагмой и сильфонного типа.

- Для агрессивных сред (химические насосы, перекачивающие кислоты, щелочи, растворы солей, пары и газы химической и нефтехимической отраслей

- Для сред с большим содержанием твердых примесей, транспортируемых грунтовыми, химическими, осушительными, скважинными, фекальными насосами, насосами для бумажной промышленности.

- Специальные уплотнения, в том числе для высокого давления, высокой и низкой температуры среды, для высокой скорости скольжения и уплотнения разъемного типа.

---