Файл: Корпоративная культура в организации ( Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии).pdf

Успешное развитие бизнеса, новые цели, стоящие перед ООО «СпортРус» делают необходимым обеспечить качественно новые возможности для развития и роста каждого сотрудника, ведь знания и опыт сотрудников является основным источником развития и процветания.

Именно поэтому создание условий для каждого сотрудника, чтобы двигаться вверх по карьерной лестнице - принципиальная позиция руководства фирмы. И для этого каждый день есть больше возможностей в связи с активным развитием компании и, следовательно, - с приходом новых должностей[12, c. 41]. Компания должна способствовать развитию карьеры, чтобы повысить лояльность своих сотрудников к компании. Компания обеспечивает внутреннюю систему подготовки кадров, в рамках реализации которой компания привлекает к сотрудничеству представителей фирм-поставщиков. ООО «СпортРус» осуществляет проведение крупномасштабного развития социальных программ и пытается их реализовать.

ООО «СпортРус» должно обеспечить стабильность своим сотрудникам, хороший доход, вместе с возможностью самореализации и развития.

В ООО «СпортРус» нужно настроить управление человеческими ресурсами при поддержке важности фактора корпоративной культуры, а именно, повышение лояльности сотрудников к компании. Оценка эффективности мероприятий в этой области должна основываться не только на экономических показателях, а на систему ценностей, которая реализуется в рамках данного направления.

Сегодня не менее важно, чем размер и содержание компенсационного пакета предлагаемых сотрудникам, играет и целенаправленная работа руководителей на ООО «СпортРус» по информированию работников о том, как компания заботится о своих интересах, как важны вопросы управления некоторых профессиональных групп или отдельных работников. На самом деле, речь идет о формировании системы внутреннего общественного мнения, которая предназначена для повышения удовлетворенности сотрудников и системы оплаты труда персонала.

Комплексный подход к управлению мотивацией персонала ООО «СпортРус» предусматривает использование максимально широкого набора средств оздействия на мотивацию персонала.

Для улучшения интересов работников "Спортмастер" рекомендуется изучить основные потребности сотрудников, которые влияют на поведение и производительность сотрудников.

Важно понимать, что рабочая мотивация работников ООО «СпортРус» не определяется исключительно заработной платы и пособиями.

Здесь важно понять, что трудовая мотивация работников ООО «СпортРус» не определяется исключительно зарплатой и льготами. Для обеспечения высокого уровня трудовой мотивации персонала невозможно ограничиться лишь рамками пусть даже самого богатого компенсационного пакета. Удовлетворение всех потребностей персонала не решить только благодаря конкурентоспособной оплате труда[4, c. 86].

В заключении целесообразно сосредоточиться на косвенных экономических стимулах, в частности, мотивация свободного времени. Конкретные ее формы - это сокращенный рабочий день или расширенный отпуск, чтобы компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма; скользящий или гибкий график, что делает работу более удобной для сотрудников, что позволяет им продолжать делать другие дела; предоставление отгулов за часть сэкономленного времени при выполнении работы. Мотивация свободного времени позволит сотрудникам удовлетворить потребности в отдыхе, лучший способ восстановить силы, чтобы осуществить свои проекты и восстановить психологическое равновесие, которые благотворно влияют на результаты будущей работы и морально-психологического климата в коллективе.

Работникам ООО «СпортРус» предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они участвуют в коллективном творческом процессе, давая советы по конкретным вопросам.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Таким образом, при разумном (комплексном) подходе можно сразу удовлетворить несколько потребностей, замотивировав сотрудника на более добросовестный и эффективный труд.

Рекомендуется использовать в практике управления персоналом различного рода признания. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются руководством по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

И в заключении рекомендуется ввести еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все представленные выше. Речь идет о продвижении в должности, что дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив) [6, c. 28].

Таким образом, моральная мотивация основывается на осознании того, что человек работает в престижной, имиджевой фирме, где его ценят и уважают, а также на осознании своей значимости и принесения пользы не только отдельным руководителям, но и всей компании в целом. Замотивированный не только экономически, но и морально, персонал будет относиться к бизнесу компании как к своему бизнесу. Это приведет к бережному отношению к ценностям и культуре компании, доброжелательной атмосфере в коллективе, стремлению добиться более высоких результатов, к развитию компании в целом, а это положительно скажется на экономической эффективности деятельности организации.

В итоге, всё вышесказанное позволяет сформулировать основные положения кадровой политики ООО «СпортРус» на перспективу:

- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

- социальная защита сотрудников;

- предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

Из всего многообразия явлений корпоративной культуры специалисты-практики уделяют особое внимание ее основным элементам.

На базе полученных теоретических данных, были разработаны элементы корпоративной культуры ООО «СпортРус».

Поскольку корпоративная культура – это то, что создается годами, формируется в процессе деятельности организации, то сначала в данной работе были изучены нынешнее положение дел, определены какие ценности культивировались с самого начала. Затем сравнили, насколько существующий корпоративный подход к решению вопросов соответствует тем задачам, которые стоят на данном этапе.

Корпоративная культура ООО «СпортРус» - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками ООО «СпортРус» и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Результаты и продукты материального и духовного труда представляют собой наблюдаемые, физические проявления культуры в виде норм и правил, которые проявляются во внешнем виде, обращении между сотрудниками, в поведенческих ритуалах и т.д Для изменения корпоративной культуры ООО «СпортРус» необходима особая стратегия управления культурой в компании. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку предложений и конкретных мероприятий.

Теперь это делается не достаточно, и является примером для иллюстрации недостатка внимания к управлению корпоративной культуры в компании:

- не ведется целенаправленная работа на создание общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения;

- в ходе исследования было установлено, что среди рядовых работников, а также среди важных людей, нет понимания основных целей компании, а понятия "максимизация прибыли" и "сохранение производственных мощностей" - весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников;

- современная рабочая среда, в которой до сих пор не хватает рабочих;

- практически не используются возможности новой системы оценки и оплаты труда работников;

- общая система ценностей, жизненные модели поведения, наличие противоположных субкультур сопровождает конфликт между рабочими и направляет их усилия в другом направлении. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти противоречия и различия в открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей;

- культура фокусируется на отношениях между персоналом, а не на достижение определенных целей и результатов.

Коллектив удовлетворен работой. К сожалению, невысок уровень информированности работников о современных проблемах, это подтверждает правильность того, что необходимо совершенствовать систему повышения квалификации персонала, расширять возможности в работе с кадрами.

Возникает необходимость развивать в коллективах ощущение собственной значимости и постепенно привлекать всех сотрудников к участию в принятии принципиальных решений на рабочем месте.

Отрадно и то, что сотрудники интересуются событиями, происходящими в их ООО «СпортРус», но прослеживается необходимость в расширении профессионального кругозора. По итогам исследования можно судить о том, что очень небольшое количество респондентов интересуется чем-то, что происходит вне.

Можно построить грамотную структуру корпоративного управления, что позволит торговому предприятию выйти на рынок с качественно новой организационной структурой. Динамичное развитие ООО «СпортРус» обуславливается четкой политикой, высоким профессионализмом сотрудников, внедрением новых технологий. Именно эти факторы будут иметь решающее значение для повышения лояльности сотрудников компании. Хотя ООО «СпортРус» немалого достигло за истекший год, оно ставит перед собой новые цели и намерено двигаться вперед, не снижая темпов роста, а наращивая их.

Таким образом, вышеприведенные мероприятия будут способствовать сплочению команды, сотрудники организации будут чувствовать себя ее частью, в результате чего повысится корпоративный дух ООО «СпортРус».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аверченко Л. К. Имидж и личностный рост: Учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 145 с.
2. Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. - М.: «БДЦ-пресс», 2009.
3. Белобрагин В. Я., Белобрагин В. В. Некоторые вопросы формирования имиджелогии как науки // Имиджелогия-2004: состояние, направления, проблемы. Материалы второго Международного симпозиума по имиджелогии / Под ред. Е. А. Петровой. – М., 2014. – с. 32-36.
4. Волкова В. В. Имиджелогия. Учебно-методическое пособие // Ставрополь: Сев КавГТУ, 2015. – 168 с.
5. Емельянова Ф. Н., Емельянов В. Ю. Имидж фирмы и человека: Практическое пособие. – М., 2012. – 304 с.
6. Заржевский С.Г. Организационная культура в современной России: Автореф. дис канд. социол. наук. - М., 2013.
7. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. - №11. - 2015.
8. Комаров Е.И. Культура управления: измерение и изменение // Управление персоналом. - №3. - 2015.
9. Лобачева Е. В. Имидж руководителя. – М.: УИЦ МФЦ, 2009.
10. Перелыгина Е. Б. Психология имиджа: Учебное пособие. – М.: Аспект Пресс, 2012. – 223 с.
11. Петров А.Н. Оценка организационной культуры ведения бизнеса // Материалы научно-практической конференции «Материальные ресурсы северо-востока России» −Магадан: северный гуманитарный университет, 2015.
12. Радченко Я. Организационная культура руководителя // Проблемы теории и практики управления. - №4. - 2012.
13. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2011. – 352 с.: с ил.
14. Томилов В. Формирование организационной культуры экономических систем // Проблемы теории и практики управления. - №1. - 2015.
15. Юрьева Е. В. Корпоративная культура, идеология и имидж: теоретико-методологический аспект: Дис. ... канд. социол. наук. – М., 2009. – 174 с.

Приложение 1

Основные направления работы по формированию корпоративной культуры