Файл: Корпоративная культура в организации ( Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии).pdf

Корпоративная культура - это своеобразное "внутренне сознание"  организации. Благодаря ей, все параметры организации действуют на автопилоте при принятии решений, распределении власти, поведении персонала. Одна из основных функций корпоративной культуры - выведения организации на такой уровень функционирования, при котором отсутствие управленческого воздействия не снижает эффективность ее существования. Иными словами, высокоэффективная корпоративная культура способна превратить социальную организацию в самоорганизующуюся  конкурентную систему[14, c. 10].

С точки зрения психологии корпоративная культура есть одно из эффективных средств мотивации сотрудников. Руководство корпорации формирует в ней систему мотивационных стимулов и, одновременно, само действует в соответствие со своей собственной мотивационной активностью. Мотивационная сфера личности и ее основные психологические закономерности являются общими. Не существует какой-либо особой мотивации руководителей и подчиненных - это общая закономерность относительно реализации целостного психологического облика человека. О существовании корпоративной культуры в организации можно говорить только тогда, когда разные по характеру, темпераменту, целям и т.п. люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией.

Корпоративная культура позволяет[15, c.52]:

- объединить сотрудников в единую команду для достижения бизнес-целей, что в несколько раз повышает производительность, результативность и эффективность труда;

- создать систему эффективных моральных стимулов. Удовлетворение основных человеческих потребностей в области профессиональной деятельности (достижение совершенства в профессии, влияние на других людей, признание коллегами, возможность реализовать себя) способствует желанию активно работать, и не только ради зарплаты.

Поддержание организационной культуры это не только привлечение в организацию нужных и увольнение ненужных людей. Существуют другие «методы поддержания корпоративной культуры»:

1. Объект и предмет внимания, оценка, контроль управления. Это один из самых мощных методов. Менеджер дает знать сотрудникам, что важно и что от них ожидается.

2. Управление в критических ситуациях и организационные кризисы. В этой ситуации, организационная культура показала совершенно неожиданные результаты. Глубина и широта кризиса может понадобиться для укрепления культуры, или введения ценностей и новых норм, меняющих ее в определенной степени. Например, при резком сокращении производства организация имеет два варианта: освободить некоторых сотрудников от работы или сократить рабочее время с тем же числом работников. В организациях, где человек является основным, скорее выберет второй путь, чтобы решить эту проблему.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Различные аспекты организационной культуры усваиваются работниками, как они должны выполнять свою роль. Руководитель сам может показать определенное отношение подчиненных к клиенту, обратив внимание на эти вещи, чтобы помочь сохранить некоторые аспекты организационной культуры.

4. Критерии наград и статуса. Культура может быть изучена с помощью системы удостоенных привилегий. Привилегии обычно связаны с конкретной моделью поведения и устанавливают приоритеты для рабочих и указывают на ценности, которые являются более важными для менеджеров и организации в целом. Распределение выгод (хороший офис, автомобиль и т.д.) указывают на роль и поведение организации в целом.

5. Критерии для приема на работу, продвижение по службе и увольнения. Этот способ поддержки культуры в организации является одним из основных. Критерии кадровых решений могут помочь или помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы и обрядность. Легенды и мифы представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей. Они говорят работникам (каков, например, главный босс, как он реагирует на неудачу, и т.д.), это уменьшает неопределенность ситуации, советует, обучает, предоставляет образцы для подражания. Многие из ценностей, лежащих в основе организационной культуры, выражаются не только в мифах и легендах, но и через различные ритуалы, обряды и традиции. Традиция может быть положительной и отрицательной. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной – печально известную "дедовщину". К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся мероприятия, проводимые в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию. Ритуалы – это совокупность обрядов, которые оказывают психологическое влияние на членов организации с целью укрепления приверженности к ней (многим сотрудникам, например, начать работать сегодня с похвалой), укреплением единства, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако, до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Но среди публикаций, начинают появляться свидетельства, основанные на серьезных исследованиях того, что корпоративная культура может оказывать существенное влияние на мотивацию, взаимодействие в процессе труда, устранению дискомфорта и конфликтов, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников.

Среди мотивов, побуждающих сотрудников организации работать качественно и эффективно, можно выделить следующие:

• удовлетворение потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах;
• самоопределение и самоутверждение личности;
• социальное взаимодействие.

Достаточная мотивированность сотрудников к труду в организации положительно коррелирует с их удовлетворенностью трудом, что способствует стабильности и благополучию и сотрудников и организации в целом.

На основании различных исследований можно сделать вывод: если руководитель заинтересован в развитии деятельности организации, заинтересован в убеждении все сотрудников, что их организация наилучшая,  он должен менять и развивать мотивацию сотрудников, а это в свою очередь ведет к изменению и совершенствованию корпоративной культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Можно рекомендовать следующие пути изменения корпоративной культуры, направленной на изменение мотивации сотрудников[8, c. 38].

Вначале необходимо провести анализ культуры, который включает аудит существующей корпоративной культуры с целью выявления ее положительных и отрицательных сторон, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении.

Следующий этап – уточнение и формулировка миссии организации, а на ее основе – основных ценностей и принципов деятельности организации, разработку специальных предложений и мер.

Заключительный этап – донесение до каждого сотрудника всех атрибутов обновленной корпоративной культуры, чтобы они стали внутренними регуляторами и мотиваторами поведения и действий всех сотрудников.

Однако, необходимо учитывать, что даже там, где условия для изменений корпоративной культуры благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Таким образом, сильная культура способна влиять на эффективность управления предприятием. Следовательно, в систему управления предприятием должен быть включен процесс формирования корпоративной культуры.

Влияние внешних факторов на результаты производительности и, в конечном счете, на эффективность управления предприятием достаточно высока. Поскольку управлять процессами внешней среды предприятию невозможно, то единственным способом целенаправленного повышения эффективности производства является развитие корпоративной культуры до того уровня, когда она будет способствовать высокой степени ее приспособляемости к изменениям внешней среды. Все функции менеджера (управление, принятие решений и планирование, координация, мотивирование персонала, контроль и пр.) осуществляются в определенном культурном окружении, и их успешное выполнение зависит от возможности учета и управления элементами этого культурного окружения[1, c. 95].

Организацию можно рассматривать и как состояние или взаимодействие объекта и субъекта управления, при этом оценивается система форм, методов и принципов взаимодействия их в определенных условиях. Организа­ция - это процесс или совокупность мероприятий, направленных на создание корпоративной системы управления коллективами людей. Она рассматри­вает в тесной связи и взаимодействии состав органов управления, их соподчиненность и административно-производственные связи, содержание и регламент выполнения функций, движение информации в процессе управления[9, c. 114].

Система управления корпоративной культурой призвана осуществлять согласо­ванность действий всех структурных подразделений предприятия, качественную подготовку специалистов, оперативное управление ими, ритмичное функционирование деятельности предприятия в соответствии с заданной программой.

Миссия и назначение, цели деятельности, эффективное управление ООО «СпортРус», имидж, этика продавцов, побуждение менеджеров к инновационному творчеству и др. Все перечисленное является компонентами корпоративной культуры. Думается, что формирование нового типа культуры – культуры информационно-образовательного общества должно способствовать расширению влияния ООО в обществе. Но, как показывает опыт, борьба за качество обслуживания, совершенствование процессов не приводят к ожидаемым результатам. Поэтому программы организационных изменений должны затрагивать более глубокие основы: системы ценностей, норм, стиля управления, способов мышления и подходов к решению проблем, т.е. все того, что принято называть корпоративной культурой. Она выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации, всего того, что необходимо для выживания и дальнейшего эффективного развития предприятия.

Нет смысла доказывать, что корпоративная культура существует всегда и во всех организациях. Хочется также отметить, что корпоративная культура ООО «СпортРус» – это, то, что в равной степени относится ко всем ее сотрудникам и в обычных условиях она присутствует как естественный, незаметный, всеобъемлющий фактор.

Но для изучения корпоративной культуры в целом, нам необходимо выяснить вопрос о возможности дать определение этому понятию в конкретной области, такой как ООО «СпортРус».

Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организа­ции. Согласитесь, что если организацией четко сформулированы ее миссия, цели, задачи, функции, которые отражают принципы внутренней интеграции и внешней адаптации, тогда четко видны и базовые предположения. Тоже и относится к следующему общему моменту определения корпоративной культуры предприятия[10, c. 82].

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допус­тимым или недопустимым.

Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организа­ции. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение по­следних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют.

Все вышеизложенное призвано показать значимость темы корпоративной культуры для развития ООО «СпортРус». Очевидно, что Корпоративная культура зависит от типа организации и она в той же мере специфична, как специфичны и ее сотрудники.

2 Корпоративная культура ООО «Спортмастер»

2.1. Характеристика ООО «СпортРус»

Компания ООО «СпортРус» была основана в 1991году как небольшой магазин по продажи домашних тренажеров. К 2008 году магазин превратился в крупную компанию, на которой трудятся около 200 человек.

Общество с ограниченной ответственностью «Спортмастер», зарегистрированное 27 июня 1991 года Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве и внесенное в ЕГРЮЛ за ОГРН 1057747320278, ИНН 7728551528 (далее - ОБЩЕСТВО) создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации от 8 февраля 1991 года N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием, может иметь иные печати, угловой штамп, бланк, эмблему, торговые знаки, зарегистрированные в установленном порядке, а также иную символику и средства индивидуализации.

Целью деятельности ООО «СпортРус» является получение максимальной прибыли и удовлетворение общественных потребностей.