Файл: «Проектный офис: принципы и этапы формирования».pdf

4. Метрики должны меняться в зависимости от изменения приоритетов в деятельности компании. В данном случае имеется в виду, что показатели оценки эффективности ОУП должны пересматриваться по мере пересмотра целей компании (в том числе целей в рамках проектного управления) и смене приоритетов ее деятельности.

Система показателей, разработка которой является целью данного исследования, основана на взаимосвязи зрелости проектного управления в компании с эффективностью деятельности ОУП через функции, которые возложены на проектный офис.

Основой для разработки системы показателей является модель зрелости проектного управления P3M3^[23]. Данная модель среди современных (таких, как OPM3, CP3M) является наиболее гибкой, и её иерархическая структура позволяет трансформировать неопределенные цели развития в конкретные задачи с измеряемыми эффектами.

С целью разработки системы показателей на каждом из пяти уровней зрелости проектного управления по модели P3M3 были выделены основные функции проектного офиса, отличающие характер деятельности данной структуры на каждом из уровней. Далее, были выделены цели в рамках проектной деятельности, на которые направлена реализация каждой конкретной функции. Для каждой выделенной цели был выявлен показатель, который измеряет ее достижение. Однако авторы не считают набор показателей эффективности исчерпывающим и методологически идеальным. В реальной практической ситуации рекомендуется пересмотр и доработка набора показателей под конкретную компанию. Таким образом, система показателей эффективности ОУП может быть представлена следующим образом (табл. в приложении 1).

2.2. Оценка эффективности деятельности ОУП в IT-компаниях ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком»

В рамках данного исследования была проведена оценка ОУП в четырех IT-компаниях: ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком».

На первом этапе был оценен уровень зрелости проектного управления по методике самодиагностики стандарта P3M3. В ходе детального исследования областей, рассматриваемых в модели по оценке зрелости проектного управления, были выделены основные области и перспективы, которые оказывают влияние на формат офиса управления проектами (рис. 2). К ним относятся административное управление, корпоративное управление, вовлечение заинтересованных сторон, общая характеристика проектного управления на определенном уровне зрелости. Так, например, характеристика уровней зрелости управления проектами рассматриваемых в перспективе административного управления и вовлечения заинтересованных сторон, может быть полезна топ-менеджменту компании с точки зрения выделения основных функций, выполняемых проектным офисом на каждом из уровней. Корпоративное управление позволяет явно оценить, насколько эффективно достигаются стратегические цели компании на текущем этапе ее развития.

Рис.2. Уровень зрелости исследуемых организаций

На рис. 2 можно увидеть, что практически все ИТ-организации испытывают трудности с определением единой терминологии управления проектами и только ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком» стремятся ввести единый подход, а также уже имеют глоссарии по каждому проекту, находящемуся на этапе инициации. Управление финансами во всех компаниях формализовано, так как чем более формальна данная сфера в организации, тем более обоснованными будут денежные потоки. Управление эффектами в компаниях ООО «ГК ИВС» и ЗАО «Прогноз» находится на 3-м уровне, однако компания ООО «Парма-Телеком» является несомненным лидером в данной сфере, так как ход проекта отслеживается на протяжении всего его жизненного цикла, существуют промежуточные точки контроля, все плановые и фактические даты поступления документов фиксируются в специальном отчете, которые ведут сотрудники компании. Кроме того, в ООО «Парма-Телеком» есть ресурсные руководители, которые ответственны за процесс выделения и планирования как трудовых, так и материальных ресурсов на проект.

Следующим этапом в оценке эффективности ОУП был процесс по определению типа проектного офиса. Перед нами стояла задача опросить менеджеров и сотрудников о существующем типе офиса управления проектами. Респондентам задавались вопросы из анкеты, содержащей в основном вопросы закрытого типа, относящиеся к описанию основных характеристик проектного офиса. Тип офиса управления проектами был охарактеризован на основе восьми функциональных направлений. Каждое направление содержало по 4 вопроса. Респонденты, отвечая на вопросы, старались максимально точно охарактеризовать подразделение, занимающееся проектной деятельностью в их компании. Опросив 419 сотрудников, можно сделать следующие выводы по типу проектного офиса для всех объектов исследования (рис. 3). При оценке ниже 60% ОУП относится к типу «Репозиторий»; от 60 до 70% - тип «Наставник»; от 70 до 80% - тип «Предприятия»; выше 80% - тип «ОУП, нацеленный на получение немедленного результата».

Рис.3. Результаты оценки типа ОУП для IT-компании

Из рис. 3 видно, что ООО «ЛОИС» находится в интервале, характерном для типа офиса ОУП-репозиторий. ООО ГК «ИВС» находится на переходном периоде от типа ОУП - репозиторий к типу ОУП - наставник, так как на момент проведения исследования в компании внедрялись процессы по формализации и стандартизации методологии управления проектами и происходило обучение сотрудников принципам проектного управления. Кроме того, эти данные подтверждаются оценкой текущего уровня зрелости. И, наконец, две компании - ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком» - характеризуются типом офиса ОУП - Предприятие.

Следующим этапом в рамках концепции по определению формата функционирования проектного офиса является этап оценки эффективности на основе данных по уровню зрелости проектного управления в компании и типу офиса управления проектами. Система по оценке эффективности включала методику расчета и интерпретацию каждого из предложенных показателей, представленных в методологическом разделе (табл. 2). Согласно предложенной методике расчета по исследуемым объектам были собраны исходные данные и произведен расчет показателей эффективности. По эффектам оценки, наиболее проработанным с точки зрения эффективности, оказался эффект у ГК «ИВС». Остальные анализируемые компании оказались приблизительно на одном уровне.

2.3. Рекомендации по улучшению деятельности ОУП в IT-компаниях ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком»

Таким образом, подводя итоги по оценке уровня зрелости и эффективности ОУП в ИТ-компаниях разного масштаба и уровня, а также в компаниях с разной спецификой, можно сделать следующие выводы. В ходе оценки компаний по уровню зрелости проектного управления на сегодняшний день явным лидером является компания ООО «Парма-Телеком», затем с небольшим отставанием идут такие компании, как ЗАО «Прогноз» и ООО ГК «ИВС», и, наконец, за ними уже ООО «ЛОИС». Если переносить эффекты обследования на матрицу «зрелость - эффективность», то она будет выглядеть так (рис. 4).

Рис.4. Эффекты обследования формата ОУП по матрице «зрелость - эффективность»

Однако, по мнению исследователей, далеко не во всех анализируемых компаниях уделяется должное внимание показателям эффективности деятельности ОУП. Это может быть вызвано множеством факторов, но в первую очередь отсутствием четких показателей эффективности стратегии компании и/или отсутствием стратегии как таковой.

При оценке эффективности офиса управления проектами в компании необходимо определять цели и показатели, которыми будет измеряться эффективность его деятельности. На наш взгляд, предложенная концепция и система показателей оценки эффективности офиса управления проектами позволит компаниям выстроить качественное управление при внедрении такого офиса на разном уровне зрелости проектной деятельности.

Переходя к конкретным рекомендациям, следует отметить, что лидером с точки зрения эффективности ОУП является компания ООО «Парма-Телеком». В этой связи для остальных ИТ-компаний можно рекомендовать заимствование тех особенностей организации, которые реализованы в указанной компании.

Так, для ООО «ЛОИС» и ООО «ГК ИВС» предлагается ввести единую терминологию управления, для чего создать глоссарий основных терминов по каждому проекту и обязать сотрудников в деловой переписке и взаимодействии друг с другом и другими подразделениями компании использовать единообразно установленные термины и определения. Это позволит избежать путаницы и недопонимания, сделать управление проектами более формализованным и эффективным.

Для всех компаний, кроме ООО «Парма-Телеком», предлагается усилить контроль над реализацией проектов. Для этого необходимо:

- отслеживать проекты не только в начальной и финальной точке реализации проекта, но и на промежуточных этапах. Для этого реализацию проекта целесообразно разбить на этапы, и подводить промежуточные итоги по мере выполнения каждого из этапов проекта;

- фиксировать плановые и фактические даты поступления документов, касающихся реализации проектов, в специальном отчете. Для этого необходимо наделить одного из сотрудников ОУП компании надлежащими обязанностями по ведению такого отчета;

- ввести должность ресурсного руководителя, который будет отвечать за процесс выделения и планирования как трудовых, так и материальных ресурсов на проект, сможет контролировать плановый и фактический расход ресурсов, а также оперативно реагировать в случае несовпадения данных показателей (выделяя дополнительные ресурсы, или перераспределяя выделенные излишне ресурсы в пользу других проектов).

Также для ООО «ЛОИС» рекомендуется нацеленность на внедрение процессов по формализации и стандартизации методологии управления проектами, а также обучение сотрудников принципам проектного управления (по данному показателю компания является явным аутсайдером анализируемой группы).

Заключение

В завершение исследования можно сформулировать ряд выводов.

1. В работе раскрыты понятие и функции проектного офиса.

Отмечено, что проектный офис (офис управления проектом или проектами) - подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов. Необходимость создания проектного офиса в компании возникает тогда, когда количество проектов или их масштаб начинают создавать проблемы с управляемостью, исчезает прозрачность, организация запускает больше проектов, чем может себе позволить в рамках имеющихся ресурсных ограничений, проекты зачастую дублируют друг друга в отдельных составляющих результата проекта.

Наука выделяет три уровня функций офиса управления проектами - стратегический, тактический и проектный. В частности, проектный ОУП выполняет:

- оценку проектов путем проведения оперативного контроля, одобрение запросов на увеличение бюджета и ресурсов;

- обеспечение интеграции знаний, полученных в ходе реализации проектов, слежение за тем, чтобы информация была доступна для принятия решений по конкретным проектным процессам;

- предоставление экспертных знаний по управлению проектами, централизованное хранение наилучших практик, стандартов и методологий;

- осуществление постоянного мониторинга удовлетворенности клиентов, обеспечение регулярной отчетности о состоянии проекта лицам, принимающим решения, координация связи между внутренними и внешними клиентами.

2. Выделяют следующие этапы работ по организации проектного офиса:

- проектная диагностика;

- разработка концепции и структуры проектного офиса;

- определение стандартов и методологии проектного офиса;

- планирование организации проектного офиса;

- подбор проектного персонала;

- обучение проектного персонала.

Это общие этапы создания ОУП. При этом в организации ОУП не существует универсальных решений и этапов. Структура и специфика проектного офиса зависит от особенностей самой компании, её организационной структуры, стиля и методов корпоративного управления, содержания и масштаба проектов и т.д. Поэтому процесс следует начинать с диагностики значимых факторов и определения необходимого объема и последовательности работы.

3. В данной работе представлено исследование типов проектного офиса: «ОУП - Репозиторий», «ОУП - Наставник», «ОУП - Предприятия», «ОУП – Нацеленный на получение немедленного эффекта». По каждому из указанных типов ОУП разработаны показатели оценки эффективности его деятельности.

В рамках данного исследования была проведена оценка ОУП в четырех IT-компаниях: ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком». В ходе оценки компаний по уровню зрелости проектного управления на сегодняшний день явным лидером является компания ООО «Парма-Телеком», затем с небольшим отставанием идут такие компании, как ЗАО «Прогноз» и ООО ГК «ИВС», и, наконец, за ними уже ООО «ЛОИС».

Однако предлагаемый в работе перечень показателей эффективности ОУП не является исчерпывающим и будет дополняться специфическими критериями, в зависимости, например, от отраслевой принадлежности компании. Тем не менее, переход к определению и отслеживанию показателей эффективности проектного управления, в первую очередь в компаниях, в структуру управления которых включен ОУП, будет способствовать более качественной реализации корпоративной стратегии и повышению эффективности функционирования компании в целом.