Файл: Лидерство, влияние, власть. Виды власти. Баланс власти (Власть : сущность, значение, виды. Баланс власти).pdf
Добавлен: 25.05.2023
Просмотров: 228
Скачиваний: 3
Если теории личностных качеств лидера делали акцент на необходимости распознавания и подбора будущих лидеров на основе выявления соответствующих личностных качеств и характеристик, то поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Несмотря на многообразие теорий, относящихся к этой группе, все они могут быть сведены к тому, что определяют поведение лидера на основе двух основных характеристик:
- поведение, ориентированное, главным образом, на создание удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитие (интерес к потребностям работников, уважение к их идеям, делегирование полномочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении);
- поведение, ориентированное исключительно на выполнение производственных задач любой ценой (при этом зачастую недооценивается необходимость развития подчиненных, игнорируются их интересы и потребности). Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводится к следующему. Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.
18
Глава 3. Стили руководства.
Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию. Выделяют три стиля руководства.
1. Авторитарный стиль управления: вся полнота находится у руководителя, все решения принимаются им единолично, без учета мнения подчиненных. Используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы. Плюсы: не требуют особых материальных затрат; позволяет быстро наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. Минусы: подавляет инициативу; требует контроля за работой персонала; повышает степень бюрократизма. Снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью, повышается их зависимость от руководителя; долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия.
2. При демократическом стиле руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным, решения принимаются на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. Плюсы: стимулирует творческую деятельность; уменьшает недовольство сотрудников от принятых решений; усиливает мотивацию труда; улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.
Минусы: нет жестокого централизованного контроля; ответственность за выполнение может долго перекладываться; затягивается процесс принятия решений и их выполнения.
3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность. Особенности: этот стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя; подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.
19
Стили управления существенно различаются, но нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный, это зависит от ситуации, в которой они применяются.
4. Методы экспертных оценок
Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР (напомним, ЛПР - лицо принимающее решение). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (сокращенно РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).
Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. Например, преподаватель единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в сложных случаях заболевания или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному мнению - симпозиуму врачей или комиссии преподавателей. Аналогичная ситуация - в армии. Обычно командующий принимает решение единолично. Но в сложных и ответственных ситуациях проводят военный совет. Один из наиболее известных примеров такого рода - военный совет 1812 г. в Филях, на котором под председательством М.И. Кутузова решался вопрос: "Давать или не давать французам сражение под Москвой?"
Другой простейший пример экспертных оценок - оценка номеров в КВН. Каждый из членов жюри поднимают фанерку со своей оценкой, а технический работник вычисляет среднюю арифметическую оценку, которая и объявляется как коллективное мнение жюри (ниже увидим, что такой подход некорректен с точки зрения теории измерений).12. Классификация управленческих решений
Управленческое решение (УР) - это взвешенный шаг, результатом которого является осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. УР - неотъемлемая часть деятельности менеджера - рассматривается как фиксированный
20
управленческий акт, постановление, приказ; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы. Объект УР, как правило, это проблемы по разрешению теоретических и практических вопросов.
Классификация управленческих решений.
По степени влияния на будущее организации:
1.Стратегические (общее направления развития организации, долгосрочные цели; тактические (конкретные методы достижения первых). 2. По масштабам: глобальные (охватывают всю организацию в целом); локальные (затрагивают некоторые стороны деятельности) 3. По продолжительности периода реализации: долгосрочные (более 5 лет); среднесрочные (1-5 лет); краткосрочные (до 1 года). 4. По направленности воздействия: внешние, внутренние. 5. По обязательности выполнения: директивные (принимаются высшим руководством, являются обязательными для исполнения); рекомендательные (принимаются совещательными органами, не являются обязательными); ориентирующие (определяют единое направление деятельности подсистем организации). 6. По функциональному назначению: регулирующие (определяют метод выполнения действий); координирующие (концентрируют усилия вокруг проблемы); контролирующие (направлены на оценку результатов). 7. По ширине охвата: общие (распространяются на всю компанию в целом); специальные (рассматривают отдельные вопросы). 8. По степени запрограммированности: запрограммированные (принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения); незапрограммированные (в новых необычных условиях). 9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и др. 10. По способам принятия: интуитивные (принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты); адаптивные (принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниями, жизненным опытом); рациональные (опираются на научный анализ проблемы).
21
Ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность и применяемость в любых условиях. Поэтому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое их использование в зависимости от обстановки (ситуации) (рис. 3).
При выборе того или иного стиля руководства должны учитываться по меньшей мере три фактора:
ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарно-правовой стиль;
задача и насколько она четко структурирована. К решению сложных проблем надо привлекать экспертов, организовывать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль управления;
группа (ее особенности: по полу, возрасту, времени существования). 
Рис. 3. Зависимость стиля руководства от сложности задач
При выборе того или иного стиля руководства должны учитываться по меньшей мере три фактора:
ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарно-правовой стиль;
задача и насколько она четко структурирована. К решению сложных проблем надо привлекать экспертов, организовывать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль управления;
группа (ее особенности: по полу, возрасту, времени существования).
22
Для сплочения персонала, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический или даже (в творческих коллективах, при решении творческих задач) либеральный стиль руководства.
При определении стиля руководства следует иметь в виду, что главным критерием стиля является способ принятия решения. Кроме того,
существуют и иные параметры, которые представлены в матрице стилей руководства (табл. 2.), используя которые можно с большей точностью определить стиль управления.
Любой из приведенных стилей руководства однозначно не проявляется ни у одного руководителя.
Таблица 2.
Матрица стилей руководства
|
|
Стиль руководства |
||
|
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный |
|
|
Способ принятия решений |
Решает |
Советует или принимает решения совместно с подчиненными |
Ждет указаний руководства или решений совещания |
|
Сообщение информации |
Доводит до сведения сотрудников часть информации |
Сообщает информацию полностью |
Сообщает информацию полностью |
|
Форма доведения решений до исполнителя |
Сообщает свое решение в форме приказа |
Использует форму предложения, просьбы |
Действует при помощи просьбы, уговоров |
|
Распределение ответственности |
Берет на себя или перекладывает на подчиненных |
Распределяет в соответствии с переданными полномочиями |
Снимает с себя всякую ответственность |
|
Отношение к инициативе |
Подавляет полностью |
Поощряет, использует |
Отдает в руки подчиненным |
|
Отношение к подбору кадров |
Боится квалифицированных работников |
Подбирает профессионалов |
Подбором не занимается |
|
Отношение к недостатку своих собственных знаний |
Всё знает, всё умеет |
Постоянно повышает квалификацию |
Повышает свои знания и поощряет к этому подчиненных |
|
Позиция по отношению к группе |
Держит дистанцию, не общителен (позиция над группой) |
Дружески настроен, общителен (внутри группы) |
Боится общения (в стороне от группы) |
|
Характер отношений с подчиненными |
Поведение диктуется настроением |
Ровен в поведении (самоконтроль) |
Мягок, покладист |
23
Продолжение табл. 2.
|
|
Стиль руководства |
||
|
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный |
|
|
Отношение к дисциплине |
Требует формальной, жесткой дисциплины |
Стремится к разумной дисциплине (дифференцированный подход) |
Требует формальной дисциплины (или не уделяет ей внимания) |
|
Взаимодействие |
Осуществляет разделение труда. Общий план только у руководителя |
Ставит общую цель. Каждый знает свою работу и работу других |
Ставит общую цель. Каждый рассчитывает на себя |
|
Оценка фактов и ситуаций |
Оценивает сам или прибегает к помощи экспертов |
Узнает точки зрения подчиненных и обменивается с ними мыслями |
Оценка формируется под влиянием, идущих сверху или подчиненных |
|
Отношение к моральному |
Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных по признакам |
Использует различные виды стимулов |
То же |
|
Контроль |
Осуществляет непрерывное наблюдение |
Контролирует решения и результат при самоконтроле групп |
Контролирует результат (самоконтроль – индивидов/ групп) |
Чаще на практике стиль руководителя представляет комплекс проявления различных стилей управления, потому, каких характеристик того или иного стиля больше в действиях руководителя, то и является определяющим в целом для его стиля.
Эффективность конкретного стиля руководства зависит от многих факторов:
1.условий, в которых функционирует организация;
2.ситуаций, влияющих на организации;
3.отношений между руководителем и подчиненными;
4.сложности задач и чёткости их формулировок;
5.полномочий руководителя;
6.степени делегирования полномочий подчинённым и т.д.
24
Основные рекомендации руководителю по совершенствованию стиля управления:
- выбор ценностных установок и личных целей;
- планирование текущей деятельности и этапов саморазвития;
- регулярный анализ достигнутых результатов;
- развитие коммуникативных навыков: слушать, читать, говорить, писать;
- развитие наблюдательности и умения разбираться в людях;
- расширение общения с людьми других профессий;
- быть решительным, упорным и настойчивым;
- постоянный поиск возможностей и проявление инициативы.