Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (СТРАТЕГИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В БАНКЕ).pdf

Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

потребность банка в персонале;

работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров банка;

высвобождение излишней рабочей силы банка;

затраты на рабочую силу банка и др.

Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

штатного расписания банка и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

системы целей как основы организационной структуры управления;

общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

штатного расписания;

должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

характеристика организационного статуса должности (рабочего места) — место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т. п. ;

содержание выполняемых задач — регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

описание рабочих требований к исполнителю — знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т. п. ;

права, ответственность, взаимосвязи рабочего места — отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

В рамках планирования потребности в персонале (см. рис. 5) сначала определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от 3 до 5 лет.

Таким образом, планирование персонала банка ^[9] есть часть общей системы планирования в банке, включающая, в частности, следующие сферы: определение потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование задействования персонала, планирование высвобождения персонала, планирование развития персонала, планирование затрат на персонал (см. Приложение 7).

Планирование персонала — процесс определения потребностей организации в персонале, т. е. определение того, когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. План человеческих ресурсов служит основой подбора персонала.

Планирование персонала кадров банка включает три этапа:

оценка наличных ресурсов;

прогнозирование численности персонала;

разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Прогнозирование численности персонала, необходимо для реализации краткосрочных и перспективных целей.

В случае крупных организационных изменений, например, реконструкции банка или создания нового, внедрения новых технологий, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой весьма сложную и важную задачу. В этой ситуации необходимо оценить рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

Определив потребности, руководство банка с участием кадровых служб должно разработать программу удовлетворения будущих потребностей. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

В итоге, результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности и с какого времени.

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. д.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

Большинство кредитных учреждений покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала (привлечение персонала изнутри). Кроме того, многие кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют улучшению климата на производстве.

Глава III. Изучение системы управления конфликтами в организации ОАО «Kapitalbank»

3.1 Краткая характеристика и оценка системы управления кадрами в ОАО «Kapitalbank»

Банк «Ипотекабанк» - один из первых частных коммерческих банков Узбекистана - был основан в апреле 2001 года и на сегодняшний день является одним из крупнейших коммерческих банков Узбекистана.

С апреля 2001 года Банк начал успешно функционировать на основании Лицензии Центрального Банка Республики.

После слияния в 2004 году с акционерно-коммерческим банком «Авиабанк» (г. Ташкент) Банк был перерегистрирован в форме акционерно-коммерческого банка. В декабре 2008 года Банк зарегистрировал Устав в новой редакции с полным наименованием Банка - открытый акционерно-коммерческий банк "Капиталбанк". Банк имеет лицензию Центрального банка на проведение банковских операций №69 от 27 декабря 2008 года, а также Генеральную лицензию на проведение операций в иностранной валюте №41 от 27 декабря 2008 года.

На сегодняшний день ОАО «Капиталбанк» предоставляет полный спектр банковских услуг, как для населения, так и для корпоративных клиентов.

Основные финансовые показатели^[10]*:

Акции - обыкновенные 81 700 000

Добавленный капитал 350 000

Резервный фонд общего назначения 9 030 000

Резерв на Девальвацию

Другие резервы и фонды 4 920 337

Нераспределенная прибыль 40 842 382

Итого собственного капитала 136 842 719

Итого обязательств и собственного капитала 1 676 654 837

Основным стратегическим направлением Банка является развитие сегмента розничных банковских услуг, при этом поэтапным увеличением доли корпоративных клиентов.

В среднесрочной перспективе банк позиционирует себя в качестве одного из крупнейших банков Республики Узбекистан по объему капитала и активов, активного игрока в инвестиционных процессах и при этом оставаться доступным и надежным банком для всех слоев населения и бизнеса. Для достижения этих целей, банком планируется расширить минимум в два раза сеть своих филиалов и закрепиться во всех областных центрах страны.

Банком уделяется особое внимание на развитие внешних связей с международными финансовыми организациями, расширение сети банков — корреспондентов и привлечение долгосрочных финансовых ресурсов, с целью рефинансирования перспективных инвестиционных проектов.

Участие банка в различных организациях:

- Узбекская Республиканская Фондовая Биржа «Ташкент»;

- Узбекская Республиканская Валютная Биржа;

- Фонд гарантирования вкладов граждан в коммерческих банках;

- Ассоциация Банков Узбекистана (АБУ);

- Ассоциация Лизингодателей Республики Узбекистан (АЛРУ);

- Национальная Ассоциация Участников Рынка Ценных бумаг;

- Международный Эмиссионный Синдикат по выпуску и размещению корпоративных облигаций эмитентов Узбекистана;

- Национальная Ассоциация Инвестиционных Институтов;

- Межбанковская платёжная система Республики Узбекистан;

- Межбанковская торговая система корпоративными облигациями;

- Международная организация межбанковских финансовых телекоммуникаций (SWIFT)

- Международная платёжная система “VISA International”

- Республиканская платежная система “Uzkart”

- Международная платежная система “Western Union”

- Международная платежная система “Contact”;

- Международная платежная система «Быстрая Почта»

С самого начала своей деятельности  Капиталбанк рассматривал благотворительность не только и не столько как маркетинговый ход, но как своего рода инструмент, нацеленный на трансформацию сознания населения от представления об имидже Банка к представлениям о его философии, мировоззренческой позиции.

Благотворительные акции вызывают доверие, симпатию и благодарность. А это в свою очередь, кроме очевидной  социальной отдачи, формирует необходимую мотивацию у потенциального клиента.

Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в Капиталбанке сложился уникальный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций и западных фирм, привнесенный в компанию топ-менеджерами, в сочетании с профессионализмом и энергией всех сотрудников делают Капиталбанк одним из самых прогрессивных банков Узбекистана.

Организационная структура. ОАО "Капиталбанк" представлена на схеме 3.

Высокий профессиональный уровень руководства является одним из основных факторов, обеспечивающих стабильное развитие любого коммерческого проекта. В том, что все эти годы ОАО «Капиталбанк» занимает лидирующие позиции в Республике, во многом является заслугой руководящего состава и проводимой его политики. Руководство ОАО «Капиталбанк» составляют люди, имеющие богатый опыт работы в сфере управления и финансов. Многие из них получили образование в авторитетных отечественных университетах и бизнес школах.

В схеме 4 представлена организационная структура Головного офиса ОАО "Капиталбанк", где изображены основные функциональные единицы организации и иерархические взаимосвязи между ними.\

Схема 4.

В ОАО «Капиталбанк» применяется иерархический тип структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.

Организационная структура управления предприятием в основном линейно – функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях.

Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления компании – Совет Банка. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну общую цель – удовлетворение потребностей клиентов, выход на новые уровни развития. Организационная структура ОАО «Капиталбанк» очень сложна. Она состоит из функциональных отделов, департаментов, их директоров, заместителей председателя правления, курирующие направления бизнеса, Правления Банка, Комитетов, Совета Банка и Собрания Акционеров. Каждый департамент имеет свои подразделения, и его звенья выполняют свои различные функции. Собрание Акционеров, Совет Банка и Правление Банка принимают решения стратегического характера, на них лежат решение задач, связанных с общими направлениями деятельности компании. Отделы и департаменты занимаются решением своих непосредственных задач в рамках своих функциональных полномочий. Решением более узких и специфичных вопросов занимаются Комитеты по направлениям деятельности.