Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

На предприятии ООО «Техно Пласт» регулярно анализируют текущую деятельность для того, чтобы иметь возможность выявить причины ошибок и исправить нежелательные их последствия в будущем. Действуя вместе, сотрудники и руководители анализируют деятельность с точки зрения достижения поставленных целей, контроль им необходим, потому что он предоставляет безопасность. Если, несмотря на принятые меры предосторожности, ошибка все–таки была допущена, в корпорации стремятся исправить её немедленно.

Различные мнения и конфликты интересов между членами группы являются частью жизни. Для решения конфликтов на предприятии ООО «Техно Пласт» обсуждают в каждом конкретном случае пути выхода из сложившейся ситуации.

Фирма заинтересована в том, чтобы между сотрудниками и руководителями не было предубежденности на основании только личных впечатлений и отношения между ними строились на справедливой основе, с учетом вклада в общее дело. Если конфликты не могут быть разрешены в ходе беседы, каждый сотрудник может обратиться к вышестоящему руководителю.

В каждом коллективе бывают свои знаменательные даты: дни рождения сотрудников, праздники. Предприятие ООО «Техно Пласт» приветствуем теплые, дружеские отношения между сотрудниками. Сладости, чай, кофе, прохладительные напитки уместны при проведении коллективных праздников. Вместе с тем предприятие ООО «Техно Пласт» категорически против употребления крепких спиртных напитков и многолюдных застолий, устраиваемых на рабочих местах.

2.2 Анализ организационной культуры предприятия и проектирование элементов системы управления организационной культуры

Далее проведем подробный анализ организационной культуры предприятия. Первым этапом исследования будет проведение исследования культуры по методике OCAI.

Методика OCAI, разработанная С.Камероном и Р.И.Куинном предназначена для определения доминирующего типа организационной культуры и выявления разрыва между ее текущим и предпочтительным состоянием.

Она представляет собой материалы для экспертного опроса. В качестве экспертов могут выступать работники организации, руководители, внешние наблюдатели. Иногда различия в результатах опроса указывают на проблемы, существующие в организационной культуре. Результат в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Результаты опроса по методике OCAI

По результатам опросника можно сделать вывод о том, что сейчас для организации характерна иерархическая культура, то есть формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Предпочтительным же вариантом является клановая культура как очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях.

Далее был оценен уровень организационной культуры, по результатам ответов составлена таблица 2.2 [10, с. 29].

Таблица 2.2

Расчет индекса ОК

Индекс ОК равен 141 баллов, что говорит о среднем уровне организационной культуры.

Рассчитаем среднее значение по секциям.

Таблица 2.3

Средние значения по секциям

Таким образом, по результатам диагностики организационной культуры ООО «Техно Пласт» можно сделать следующие вывод:

1. Сегодня организационная культура более склонная к иерархической культуре, то есть формализованное и структурированное место работы.

2. Как предпочтительный вариант практически все работники предприятия указали клановую организационную культуру.

3. Основным недостатком культуры управления является отсутствие практики составления планов деятельности организации, недостаточное внимание уделяется планированию, как на долгосрочном, так и на краткосрочном уровне. Здесь следует как директору, так и функциональным руководителям вменить в себе в обязанность постоянно следить за ходом составления краткосрочных и среднесрочных планов и контролировать их исполнение.

На основе проведенного анализа сформулируем следующее задание на проектирование.

Цель проектирования – совершенствование элементов планирования деятельности персонала для повышения эффективности организационной культуры организации.

Перечень проектных предложений:

совершенствование системы нематериального стимулирования труда.

Нормативно–методическая база проектирования:

1. Трудовой кодекс РФ;

2. Устав организации;

3. Положения о структурных подразделениях организации;

4. Коллективный договор;

5. Правила трудового распорядка в организации;

6. Этический кодекс компании.

Таблица 2.4

Организация разработки проекта

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ТЕХНО ПЛАСТ»

Рассмотрим содержание проектных мероприятий.

Применение нематериальных методов мотивации в отношении работников может быть основано на следующей Программе мероприятий по стимулированию персонала.

Шаг 1. Анкетирование. Прежде всего, стоит при помощи специально разработанной для данной организации анкеты определить:

– какие процедуры, правила, льготы, значимые для персонала, уже есть в компании;

– что именно сотрудники ожидают от работы на предприятии.

Пример такой анкеты мы приводим в Приложении.

Используется теория Маслоу и поэтому для удобства в анкету лучше включать вопросы, выявляющие потребности в соответствии с предложенной ученым пирамидой потребностей.

Шаг 2. Разработка решений. На основании результатов, полученных в ходе анкетирования, делаются выводы.

Результаты целесообразно разбить на группы в соответствии с уровнями пирамиды Маслоу (по номерам ответов на вопросы анкеты). Данная пирамида показывает пример распределения ответов на вопросы анкеты, приведенной в приложении.

Затем следует действовать следующим образом. Если на какой – либо ступени обнаруживается значимая доля неудовлетворительных ответов (здесь удобнее пересчитывать результаты в процентном соотношении от числа опрошенных), это означает, что именно данные потребности не учитываются вашей компанией и необходимо на основании ответов респондентов продумать комплекс мер, с помощью которых можно их удовлетворить.

Приемы стимулирования потребностей первой ступени Удовлетворение потребностей первого уровня (физиологических) можно обеспечить, в первую очередь, выплачивая заработную плату (здесь не рассматривается вопрос об оплате труда, поскольку предполагается, что материальные стимулы, используемые в компании, эффективны). Но одной базовой оплатой ограничиваться не стоит: также следует выплачивать, если это возможно, нужные сотрудникам компенсации, например, расходов на проезд до места работы (которые возможно заменить доставкой сотрудников до места работы транспортом компании) и питание, а также целевые дотации (на лечение, обучение, отдых). Сюда же можно отнести и программы добровольного медицинского страхования или корпоративного пенсионного обеспечения.