Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Теоретические аспекты управления проектами средствами проектного офиса).pdf

В настоящее время в России происходит процесс стабилизации и развития производств, в частности базовых для российской экономики добывающих и перерабатывающих отраслей.

Проектная практика в мире насчитывает уже более пяти десятилетий. Такого рода процедур выполнены миллионы, многие, в том числе уникальные решения, были воспроизведены тысячи тысяч раз. И, естественно, по чисто человеческой природе возникла потребность накопленный опыт выполнения разнообразных проектов каким-то образом обобщить, систематизировать и сделать его менее уникальным. Так начались процессы унификации опыта и знаний. Стали появляться методологии управления проектами как специализированные формальные описания отдельной области менеджмента.

Управление проектами представляет собой совокупность методологии, методик моделей, методов, технических и программных средств, применяемых при разработке и реализации проектов, то есть, уникальных процессов, ограниченных во времени и требующих затрат ресурсов. Существенную часть моделей и методов управления проектами составляют задачи построения календарных планов реализации проекта, связанных в основном с распределением ограниченных ресурсов.

Объектом исследования является проектный офис.

Предмет исследования – эффективность проектной деятельности.

Целью данной работы является анализ и необходимость создания проектного офиса.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть ключевые понятия темы «проектный офис»,

- рассмотреть особенности управления проектами,

- рассмотреть деятельность компании,

- дать характеристику проектного офиса в компании

- рассмотреть эффективность проекта.

Методологической основой работы послужили труды ведущих ученных в области управления проектами, инвестиционного анализа.

В ходе написания был проанализирован широкий спектр литературы, включая периодические издания и интернет источники. В работе были использованы основные положения федеральных законов РФ, положения и инструкции Центрального Банка РФ, бухгалтерская отчетность и другие материалы компании.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

1. Теоретические аспекты управления проектами средствами проектного офиса

1.1. Проектный менеджмент и его особенности

Становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению самостоятельных новых направлений менеджмента в отечественном менеджменте, возникающие в результате критического переосмысления зарубежной передовой управленческой практики и теории выработки оригинальных управленческих подходов средств и методов. проектный менеджмент занимает наиболее значительное в структуре место современного российского менеджмента [14, c.65].

Управление проектами — это отдельная самостоятельная область управления, которая сформировалась и институциализировалась в середине XX в. как специфическая управленческая деятельность, локализованная во времени, имеющая уникальный определенный результат. Исторически проектный менеджмент оформляется с начала прошлого века, вырастая из сугубо практических нужд развивающейся промышленности, прежде всего военной, США [1].

Проектный менеджмент (англ. рroject management) в широком смысле – это деятельность профессиональная, которая основанная на использовании современных научных знаний, методов, навыков, средств и технологий, которые ориентированы на получение результатов эффективным путем воздействия на работников для успешности осуществления проектов.

Менеджмент проектный представляет собой так же методологию организации, координации, планирования и использования, материальных, человеческих и ресурсов на всём протяжении жизненного цикла проекта (также – проектного цикла), направленную на достижение эффективных целей проекта путем применения системы современных техники, методов и технологий управления [2].

С научной точки зрения менеджмент проектный является синтетической дисциплиной, которая объединяет как профессиональные, так и специальные знания.

Специальные знания отображают особенности области деятельности, к которой относятся проекты (инновационные, строительные, образовательные, исследовательские, экологические, реорганизационные и др.). Однако самостоятельной подлинной дисциплиной менеджмент проектный стал благодаря знаниям, которые получены в результате изучения общих закономерностей, которые присущи проектам во всех областях деятельности, благодаря средствам и методам, успешно используемым для самых различных проектов [6, c.214].

Сущность менеджмента проекта заключается в сосредоточении ответственности и прав за достижение целей проектов у человека или группы человек. Этого человека можно представить, как менеджера проектов, обеспечивающий совершение проекта, путем реализации ключевых функций по организации деятельности по управлению проектом. Менеджмент проектов, а точнее его актуальность можно обосновать, а именно проектный менеджмент необходим для создания и возникновения нового продукта, товара и услуги. А также проектный менеджмент необходим для помощи новым молодым специалистам с создании и развитии своего бизнеса. В целом такое, можно сказать, что «управление» заключается в том, что отдельная личность не может справиться с решением огромного объема задач, следовательно, требуется объединение разделение труда и специалистов. Отсюда возникает необходимость в системе управления, преследующей определенные цели. Для того, чтобы достичь определенных целей, потребуются ресурсы, необходимые для мобилизации, скомбинирования, скоординирования и использования [3].

Проектный менеджмент, который является одним из функциональных направлений общего менеджмента, выполняет следующие функции:

• Постановка целей проекта (формирование инвестиционного смысла проекта, концепции выполнения проекта, инициация проекта или его очередной фазы, разработка концепции проектов и т.д.);

• Организация (координация и организация выполнения проектного плана, организация офиса (местоположения) проекта, формирование эффективной команды проекта, распределение информации, размещение заказов на работы, услуги, поставки их сопровождение, заключение контрактов и т.д.);

• Мотивация (создание системы мотивации и стимулирования всех участников проекта);

• Планирование проекта (определение работ, деятельности и их взаимосвязи, планирование предмета и области выполнения проекта, планирование поставок и контрактов, структурное расчленение проекта, ресурсов, календарное планирование работ и т.д.);

• Контролирование (предъявление и предоставление отчетов о стоимости проекта, о ходе выполнения работ проекта, контроль качества выполненного проекта, контроль области предметной, срока выполнения проекта, контроль мероприятий и процедур по снижению рисков, контроль выполнения контрактов, заключенных во время выполнения проекта, окончание проекта) 8, c.322].

Специфика проектного менеджмента заключается в том, что это, управление инновациями, т.е., чаще всего, которое ориентированно на получение нового услуги или продукта, или внесение изменений и нововведений в существующий порядок выполнения работ, создание нового, или на выполнение новых условий получения известного бренда [4].

Таким образом, из всего вышесказанного проектный менеджмент представляет собой не только науку, но и искусство управления и руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проектов путем применения и использования современных техники и методов для достижения определенных эффективных в проекте результатов и целей по удовлетворению потребностей участников проектной деятельности, по стоимости, составу и объему работ, времени, качеству.

1.2. Сущность понятия «проектный офис»

Проект – это совместная работа группы людей, имеющая четко определенные ограничения (как минимум – во времени), в результате которой создается уникальный и ранее не существовавший результат.

Программа проектов – это группа связанных между собой по какому-то признаку проектов и операционных задач, совместное управление которыми для организации выгоднее, чем управление по отдельности. Признак, по которому проекты в программе связаны, может отличаться – общий бюджет, общее управление рисками или ресурсами, общий заказчик, и вообще все, что угодно и что имеет смысл.

Портфель (портфолио) проектов – это группа программ проектов, отдельных проектов и связанной с этим операционной работы, приоритезированные и выполняемые для достижения стратегических целей организации.

PMBoK дает следующее определение: проектный офис – это подразделение, которое централизует и структурирует управление проектами в организации. Ключевое тут – «подразделение» [7, c.31].

Важно понимать, что проект, и программа проектов и портфель проектов вполне могут существовать и без проектного офиса. Портфелей в организации вообще может быть несколько, а проектный офис, как правило, все-таки один, так как, снова обращаясь к определению выше, он «централизует и структурирует».

Очень часто на конференции можно услышать «я руковожу проектным офисом», а потом выясняется из выступления, что человек замкнул на себе задачи по управлению ресурсами или по распределению бюджета, и находится где-то в матричной структуре. Это кто угодно – ресурсный менеджер, руководитель портфеля, но только не руководитель проектного офиса. Пока выделенной структуры с конкретными задачами нет – проектного офиса тоже нет. Если у вас есть один администратор с экселем, в котором он ведет список проектов – это тоже не проектный офис, это администратор с экселем.

Перефразируя все вышесказанное, цель проектного офиса – наводить и поддерживать порядок в управлении проектами в организации в той степени, в которой организации это необходимо [4, c.121].

Не факт, что с появлением проектного офиса с проектами станет все хорошо, но в случае с большим количеством проектов, программ проектов и портфелей – без него точно будет если и не плохо, то уж точно «бардачно» (другого слова подобрать не могу).

PMBoK предлагает следующие виды проектных офисов:

Поддерживающий проектный офис (Supportive PMO) – предоставляет методологию, шаблоны, ведет базу извлеченных уроков, поддерживает КСУП (корпоративную систему управления проектами), если она есть. Ход проектов не контролирует, максимум – собирает статистику по их ходу и по применению тех самых методик и шаблонов, и жалуется куда надо. Прямо на проекты не влияет и потому, в большинстве случаев, бессмысленнен и никем не уважаем. Обратная ситуация возможна только при очень сильной поддержке топ-менеджмента [14, c.65].

Контролирующий проектный офис (Controlling PMO) – выступает не только в качестве методолога, но и в качестве центра экспертизы и контроля: участвует в принятии решений о продолжении проекта, учит РМов, помогает в каких-то сложных ситуациях, обеспечивает соответствие принятым проектным практикам и больно бьет за их несоблюдение, иногда – даже обеспечивает интегрированное планирование работ и ресурсное управление. Вот это уже более живой вариант, его все в меру боятся и уважают.

Управляющий проектный офис (Directive PMO) – непосредственно управляет проектами: распределяет РМов и другие ресурсы, определяет приоритеты, несет ответственность за ход и результаты проектов, отчитывается перед менеджментом. Иногда даже отвечает за соответствие проектов и стратегии организации (Strategic PMO), хотя это на самом деле уже про управление портфелем проектов (в английском языке есть термин Project Portfolio Management Office, PPMO).

Классификация эта очень условная, PMBoK предлагает ее в качестве базовой.

В зависимости от вида определяется степень полномочий и ответственности проектного офиса в рамках всей организации.

Деятельность проектного офиса и задачи, которые он выполняет, зависят от вида проектного офиса, поэтому стандартного списка, к сожалению, не существует [8, c.121].

Например, функции проектного офиса могут включать:

Управление ресурсами и их распределение;

Управление зависимостями между различными проектами, программами и портфелями;

Обучение и аттестация РМов и других участников проектов практикам проектного управления;