Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Теоретические аспекты управления проектами средствами проектного офиса).pdf

1. изменение курса валют;
2. рост инвестиций в добычу нефти на новых активах компании;
3. рост добычи углеводородов.

В сложившейся ситуации, которая на сегодняшний день характеризуется высокой степенью неопределенности, ПАО «Газпром нефть» необходимо сконцентрировать свои усилия на повышении эффективности крупнейших инвестиционных проектов. Во-первых, это требует четкого понимания таких процессов и проблем в сфере менеджмента, которые могут привести к неэффективности и перерасходу средств. Принимая во внимание указанные факты, ПАО «Газпром нефть» может применять рациональный подход к управлению своими инвестиционными проектами, основываясь на методике «Лин Шесть сигм».

Также, для роста эффективности проектов важно, чтобы были задействованы четыре ключевых рычага управления: стратегия проекта, управление проектом, бизнес-процессы и кадры. Самое основное звено — это стратегия, так как от нее зависит направление деятельности компании, поэтому она должна быть разработана на самом высоком уровне компании, в дальнейшем ее необходимо в понятной форме донести до всех участников каждого проекта. Предпроектное планирование должно осуществляться тщательно и включать четкий регламент этапов выполнения проекта, а также показатели оценки достижения целей на каждом этапе. Каждый проект должен осуществляться под управлением специально сформированного проектного офиса, при этом Корпоративный центр должен накапливать и распространять передовой опыт в области реализации всех проектов. Корпоративный центр — это широкий спектр отдельных функций, которые необходимы для полноценного обеспечения работы ПАО "Газпром Нефть". Наконец, надлежащая подготовка кадров может осуществляться за счет внутрикорпоративных образовательных программ. Повышение эффективности проектов — актуальная задача для всех российских нефтегазовых компаний, и, хотя достичь этого может быть не так просто, выгоду в данном случае трудно переоценить.

Таким образом, можно сделать вывод, что система «Лин Шесть сигм» эффективна и применима к реализации в процессе инвестиционного планирования, так как существует ряд преимуществ от введения системы:

• внедряется четкий и ясный план по повышению эффективности производства и управления, в частности инвестиционной политики;
• использование самых перспективных аналитических и статистических методов для определения факторов и причин отклонений инвестиционной программы.
• расчет эффективности любой инвестиционной программы, что обеспечивает объективность сравнения результатов инвестиционной деятельности ДО Компании.

3. Внедрение проектного офиса в деятельности компании

Управление проектами, как отдельная область менеджмента, продолжает набирать популярность в России и СНГ, однако уровень зрелости большинства организаций в данной области всё ещё довольно низок. И хотя успешного опыта в создании подобной структуры в России не так много, интерес к теме неустанно растёт. Для того, чтобы понять, какую пользу может принести Офис управления проектами (ОУП) и какие проблемы можно решить с его помощью, следует рассмотреть основные цели и задачи ОУП.

Базовая цель создания проектного офиса ПАО «Газпром»: получение выгод от стандартизации методов, процессов и политик управления проектами. За этой простой формулировкой на самом деле стоит достаточно большой набор выгод, который, который потенциально можно получить. Ниже список некоторых из них:

• Эффективность распределения ресурсов и снижение издержек. ОУП координирует и распределяет ресурсы между проектами, что позволяет избежать конфликтов между проектами. Также Офис управления проектами позволяет оптимизировать ресурсы и сократить их количество, а, следовательно, и снизить затраты.
• Поддержание методологии. Унификация процессов, общие метрики и показатели эффективности обеспечивают прозрачность в управлении проектами, позволяют снизить оперативные издержки и уберегают компанию от многих внутренних конфликтных ситуаций. Унификация и прозрачность позволяют лучше прогнозировать деятельность компании в части реализации проектов.
• Соответствие стратегии. Сбалансированный портфель проектов, составленный в соответствии со стратегией компании позволяет чётко следовать к поставленным целям.
• Обучение сотрудников и распространение проектной культуры в организации. Обучение сотрудников проектному управлению позволяет повысить производительность персонала и компании в целом. Наличие единого центра этого обучения в части проектного управления, а также единой методологии и концентрация информации в одном месте упрощают этот процесс.
• Концентрация информации. Концентрация информации по проектам в одном месте позволяет сократить издержки на управление, повысить качество анализа информации, выявить причины перерасходов и отклонений.

Для достижения вышеупомянутых выгод от внедрения управления проектами, перед Офисом управления проектами ПАО «Газпром» встают четыре основные группы задач.

• Методологическая. Разработка методологии управления проектами, внедрение, развитие, поддержка и контроль использования.
• Административная. Административная поддержка процессов проектного управления, контроль реализации проектов и формирование отчетности, управление и администрирование проектов, координация ресурсов, поддержка работы Проектного комитета.
• Образовательная. Обучение сотрудников компании проектному управлению, развитие проектной культуры
• Технологическая. Внедрение информационной системы проектного управления, ее поддержка и развитие.

Эти функции, в той или иной степени присущи каждому Офису управления проектами. В зависимости от того, какой результат планируется получить, состав этих функций будет меняться для разных моделей ОУП. Рассмотрим основные модели Офиса управления проектами.

Модели Офиса управления проектами ПАО «Газпром»:

1. Модель «проектной канцелярии» или «репозитория». Согласно данной модели Офис управления проектами — это некий банк знаний, архив отчётности и извлечённых уроков по текущим проектам в организации. Такой Офис решает следующие задачи:

• Унификация проектной отчётности.
• Оптимизация коммуникаций и информационных потоков.

Модель «наставник». Помимо функций предыдущей модели, Офис управления проектами-«наставник» разрабатывает корпоративную методологию управления проектами, следит за её выполнением, занимается бенчмаркингом и внедрением «лучших практик».

Модель «центр ответственности». В случае применения такой модели руководители проектов являются сотрудниками Офиса управления проектами. А руководитель ОУП отвечает за их реализацию, результаты, затраты. Такая модель часто встречается в компаниях с большим количеством внешних проектов, осуществляя посреднические и контрольные функции. Офис управления проектами становится в один ряд с другими функциональными подразделениями.

Модель «центр прибыли». Самое большое влияние на организацию имеет Офис управления проектами с такой моделью. Его задача – составление оптимального портфеля, соотнесённого с корпоративной стратегией и обеспечение максимальной отдачи от инвестиций. Таким образом Офис управления проектами выполняет функцию координатора действий основных функциональных подразделений. Тогда основной задачей руководителя ОУП становится взаимодействие с высшим руководством и претворение стратегии в конкретные планы реализации портфеля и отдельных проектов.

Результаты внедрения Офиса управления проектами ПАО «Газпром».

Одним из основных вопросов, волнующих сейчас профессиональное сообщество – измерение и оценка эффективности офиса управления проектами ПАО «Газпром». Множество противоречивых результатов получено, а в публикациях звучат голоса как за, так и против. С одной стороны, отмечают невысокий показатель возврата инвестиций (ROI) от проектной деятельности, что, чаще всего, связано с тем, что этот показатель посчитать достаточно сложно, т.к. много качественных эффектов, которые сложно перевести в количественные показатели. С другой стороны, многие сотрудники ОУП отмечают, что на практике с появлением проектного офиса доля успешных проектов возросла. В любом случае, сам факт создания ОУП во многих компаниях говорит о том, что это уже не просто мода.

Офис управления проектами ПАО «Газпром» – не только способ снизить издержки или повысить производительность проектов. Это важнейший инструмент реализации стратегии конкретной компании. А потому его создание в ПАО «Газпром» – стратегическая задача, требующая участия и содействия сотрудников и руководства компании. В случае успеха, Офис управления проектами позволяет получить компании конкурентное преимущество на рынке, а если речь про органы власти, то достичь стратегических целей в жестко заданные сроки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проектный менеджмент (англ. рroject management) в широком смысле – это деятельность профессиональная, которая основанная на использовании современных научных знаний, методов, навыков, средств и технологий, которые ориентированы на получение результатов эффективным путем воздействия на работников для успешности осуществления проектов.

Проектный офис (центр управления проектами) – функциональное подразделение, целью работы которого является помощь, поддержка и контроль реализации портфеля проектов компании.

Проектный офис является центром компетенции для проектного управления, где накапливаются знания и опыт проектного управления компании.

Задача формирования проектного офиса достаточно сложный в организации процесс, требующий соответствующего опыта и знаний.

Задача формирования проектного офиса наиболее актуальна в отраслях, в которых изначально проектное управление не является основной ведения бизнеса. К примеру, для ресторана открытие филиала является нестандартной задачей, т.к. линейный менеджмент настроен на текущее управление, а не реализацию крупного проекта.

Потребность во внедрении проектного офиса может возникать также в компаниях, прошедших стадию бурного роста, когда руководитель компании уже не справляется с задачей единого центра управления.

В нефтегазовой отрасли крупные проекты сталкиваются с проблемами по различным причинам. Некоторые из этих проблем — это изменения внутриполитической ситуации, увеличение цен на оборудование, сырье и материалы, локальные запреты на применение определенных технологий. Все перечисленные причины являются внешними по отношению к компании, поэтому не подвластны ее контролю. Однако существуют еще внутренние проблемы, которые являются следствием несовершенного инвестиционного процесса и организационных ошибок. Очевидно, преимуществом внутренних проблем является то, что их можно решить собственными усилиями. Поэтому в качестве управления инвестиционным планированием на предприятии нефтегазового сектора можно рассмотреть введение системы «Лин шесть сигм».

Базовая цель создания проектного офиса ПАО «Газпром»: получение выгод от стандартизации методов, процессов и политик управления проектами. За этой простой формулировкой на самом деле стоит достаточно большой набор выгод, который, который потенциально можно получить.

Для достижения вышеупомянутых выгод от внедрения управления проектами, перед Офисом управления проектами ПАО «Газпром» встают четыре основные группы задач.

• Методологическая. Разработка методологии управления проектами, внедрение, развитие, поддержка и контроль использования.
• Административная. Административная поддержка процессов проектного управления, контроль реализации проектов и формирование отчетности, управление и администрирование проектов, координация ресурсов, поддержка работы Проектного комитета.
• Образовательная. Обучение сотрудников компании проектному управлению, развитие проектной культуры
• Технологическая. Внедрение информационной системы проектного управления, ее поддержка и развитие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами // Организатор производства. - 2017. - N 4. - С. 84-87.
2. Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - N 4 (апрель). - С. 47-52.
3. Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - N 5 (май). - С. 49-54.
4. Галушка В. Ф. Роль проектного управления в развитии экономики в Российской Федерации // Экономика и управление: рос. науч. журн. - 2017. - N 5. - С. 114-118.
5. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2017. - N 8. - С. 44-46.
6. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - N 2. - С. 26-39.
7. Ивасенко А. Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. - 330 с.
8. Конференции ПМСОФТ по управлению проектами // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - N 7. - С. 102.
9. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2017. - N 4. - С. 206-212.
10. Куперштейн В. Microsoft Project 2017 в управлении проектами. - СПб: БХВ-Петербург, 2017. - 416 с.
11. Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2018. - N 15. - С. 50-53.
12. Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник. – Ростов н/Д. : Феникс , 2017. - 423 с.
13. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.: "Омега-Л", 2018. – 664 с.
14. Озерова Т. Системная триада как основа управления проектами на предприятиях общественного питания // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2017. - N 2. - Ч. 1. - С. 35-38.
15. Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес : организация, стратегия, системы. - 2017. - N 7. - С. 64-65.
16. Попов Ю. И. Управление проектами : учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М. : ИНФРА-М , 2017. - 208 с.
17. Романова М. В. Управление проектами : учебное пособие. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2018. - 253 с.
18. Селютина Л.Г. Конкурентные процессы в современном строительстве // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. – 2017. – № 1 (60). – С.101-106.