Файл: Основные функции в системе менеджмента (Теоретические аспекты менеджмента организации).pdf

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом организации ООО «Первая оптовая»

Исходя из результатов проведенного анализа существующей системы мотивации труда в ООО «Первая оптовая», можно выделить основные направления ее совершенствования, представленные на рисунке 7

Рис. 7. Основные направления совершенствования системы мотивации труда в ООО «Первая оптовая»

Прежде всего, нужно учитывать различия между категориями персонала.

К первой группе относятся ключевые сотрудники – руководители, которым сложно найти замену и на которых завязаны основные бизнес-процессы компании.

Для этой категории персонала необходимо строить индивидуальный мотивационный профиль, разрабатывать более гибкий компенсационный пакет. Очень важно, чтобы собственник предприятия признавал их профессионализм, доверял им и делегировал полномочия, требуется обрисовать им долгосрочные перспективы и дать возможность обучаться.

Вторая группа – специалисты, которых заменить достаточно сложно или дорого, но можно. В отношении данной группы нужно обратить внимание на предоставление сотрудникам возможности профессионального и карьерного роста, их обучение, признание достижений.

Третья группа – рабочие и вспомогательный персонал. Для них большое значение имеет материальная составляющая, дополнительные льготы и стабильность.

В качестве способа предоставления социального пакета (бенефитов) можно использовать единый пакет, в котором, согласно проведенному опросу, будут востребованы следующие льготы: оплата питания, компенсация транспортных расходов, программы обучения, спортивно-оздоровительные программы (абонемент в бассейн или фитнес-клуб), мобильная связь, добровольное медицинское страхование и другие программы страхования.

Для развития проявления инициативы сотрудников можно создать «банк идей», куда сотрудники смогут вносить свои предложения, как оптимизировать работу, улучшить условия в офисе и т. д. Также руководителям рекомендуется чаще проводить неформальные встречи с сотрудниками, чтобы выслушать их идеи.

Еще один способ побудить сотрудников проявлять инициативу – предоставлять им больше независимости, то есть позволить самостоятельно принимать решения по тем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Например, самостоятельно выбрать способ оптимизации своего рабочего процесса.

Для улучшения морально-психологического климата в коллективе можно устанавливать командные критерии оценки.

Нестандартной идеей для укрепления горизонтальных связей является внедрение программы признания «Скажи спасибо!». Например, создание в компании огромной стены, оклеенной виниловой пленкой, на которой можно писать «Спасибо!» своим коллегам. Самое простое, что можно сделать для мотивации человека, это сказать ему «спасибо», поблагодарить его за какие-либо заслуги, за его полезность компании, за взаимопомощь. В качестве формы благодарности за какие-то полезные проявления можно использовать также «виртуальную валюту», которая может обладать вполне материальными свойствами – например, в виде подарочного сертификата на покупку в Интернет-магазине.

На сегодняшний день обратная связь от сотрудников по этому вопросу поступает только при проведении выходного интервью и не анализируется тщательным образом, но для своевременного выявления проблемных зон требуется организовать такую работу на постоянной основе.

Некоторые способы изучения потребностей сотрудников представлены на рисунке 8 ^[43]

Рис. 8. Способы изучения потребностей сотрудников^[44]

В процессе личного общения в доверительной атмосфере можно получить более точное представление о потребностях сотрудников, и поэтому ему стоит отдавать предпочтение, но специальный инструментарий оценки тоже можно модифицировать и с пользой применять

Кроме того, важно обращать внимание на поведенческие аспекты – на то, что сотрудник делает, как он себя проявляет, как общается с коллегами, в каком настроении приходит на работу, в каком состоянии он уходит с работы.

Таким образом, очевидно, что создать единую универсальную систему мотивации для всех без исключения сотрудников невозможно, но важен комплексный подход, при котором она должна быть грамотно ранжирована и учитывать как ценность специалиста как с точки зрения общих успехов предприятия, так и его индивидуальные достижения на своем рабочем месте, и включать в себя методы материальной и нематериальной мотивации.

Служба маркетинга и продаж является структурным подразделением ООО «Первая оптовая», на которое ложится основная нагрузка в процессе освоения новых сегментов рынка и ответственность за обеспечение уровня продаж как приоритетного направления деятельности предприятия, и обладает особой спецификой.

Хороших специалистов в этой области, способных качественно выполнять свою работу, на рынке труда не очень много.

В основе премирования могут лежать различные подходы: это и комиссионная схема с ограничением или без него, и процент от заработной платы, и балльная система с комбинациями комиссии, и процента от зарплаты^[45], но в любом случае выплаты должны быть экономически обоснованы, и здесь весьма эффективной может стать премиальная система на базе KPI.

Требования к целям Службы маркетинга и продаж: быть измеримыми, соответствовать целям более высокого уровня и стратегии предприятия в целом, быть выполнимыми, иметь сроки выполнения и базу для сравнения

Таким образом, получаем цели подразделений. Цель отвечает на вопрос «Что сделать?» и определяет желаемый результат. Если конкретизировать цель, она превращается в задачу. Задача отвечает на вопрос «Как сделать?». После формулирования задачи под нее подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей.

В таблице 3 приведен пример сравнения результатов KPI менеджера по продажам по факту выполнения.

Таблица 3

Пример сравнения результатов KPI менеджера по продажам по факту выполнения^[46]

Затем для расчета премии устанавливается зависимость переменной части заработной платы от общего показателя результативности – пример такой зависимости приведен в таблице 4

Таблица 4

Зависимость переменной части заработной платы от общего показателя результативности^[47]

Таким образом, при значении общего показателя результативности меньше 80% выплачивается только оклад. При показателях, приведенных в таблице 4 премия менеджера по продажам составит 55% от оклада. После установления доли переменной части, разработки KPI и инструментов, измеряющих выполнение показателей, разрабатываются регламентирующие документы.

В рамках реализации Программы признания «Скажи спасибо!» можно развить такую ключевую для сотрудников Службы маркетинга и продаж, компетенцию, как клиентоориентированность, отмечая ее проявления.

За какие-либо значимые достижения или положительную динамику развития сотрудника можно выдавать бэйджи. Например, написал на портале статью с советами по продажам – получил бэйдж «Советник по продажам». Заработал 50 благодарностей за взаимопомощь – получил бэйджик «Рука помощи первого уровня». Выполнил план продаж на 100 процентов – пусть об этом все узнают: получил бэйдж «Выполнил план продаж на 100 процентов». Плюсом данного инструмента является то, что эта награда выдается публично, сохраняется в «Профиле сотрудника», не забывается в дальнейшем и подтверждает, что сотрудник двигается в правильном направлении, что компания видит его заслуги, ценит их, признает и визуализирует в качестве такого бэйджа.

Желая поощрить сотрудников, высказывающих лучшие идеи, можно учредить премию «Признание года». Победителем может стать создатель лучшего рекламного буклета либо автор эффективной программы продвижения. Награды – кубки, грамоты, подарочные сертификаты – могут быть вручены победителям на корпоративном праздновании Нового года, их имена объявлены на внутреннем или корпоративном портале.

Используя чувство юмора, можно провести среди сотрудников Службы ежемесячный конкурс «Прокол месяца», на котором каждый получит возможность заявить, какой прокол он совершил в этом месяце, и, главное, как справился с этой ситуацией. «Прокольщику» месяца выдается какой-нибудь смешной сертификат, эти так называемые проколы накапливаются в общей базе знаний, то есть ошибки не замалчиваются, и это дает возможность в дальнейшем их не повторять.

Важно отмечать победы и поражения сотрудников Службы, тогда они будут наглядно представлять, за какой участок работы смогут взять ответственность, и точно не подведут команду. Таким образом, благодаря учету специфики Службы маркетинга и продаж, предложенные мероприятия будут способствовать повышению мотивации ее сотрудников.

3.2. Расчёт социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Говоря об экономической эффективности предложенных мероприятий, как в целом по предприятию, так и относительно Службе продаж, закупок и флористический отдел ООО «Первая оптовая», нужно отметить, что основными показателями, которые улучшатся за счет изменений в системе мотивации, являются производительность труда и текучесть кадров, – от них будет зависеть выручка и прибыль.

В планах руководства предприятия на текущий год – снижение текучести кадров на 30% до показателя 16,8%. Соответственно, коэффициент снижения текучести кадров составит 0,3. Затраты на затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника составляют 40 тыс. руб., в 2016 году из-за повышения текучести кадров они возросли на 440 тыс. руб.

Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров по формуле (1).

Расчет экономического эффекта от снижения текучести кадров (1)

Sтк = Dkтк * H* Sпо, где (1)^[48]

Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров

H – численность персонала предприятия, чел.;

Sпо – затраты на персонал (в рублях на одного человека).

Исходя из приведенных данных, проведем расчёт экономического эффекта от снижения уровня текучести персонала на 30%:

Sтк = 0,3 * 70 чел. * 40000 руб. = 840000 руб.

Таким образом, экономический эффект от снижения текучести кадров на 30% составит 840 тыс. рублей в год, или 70 тыс. руб. в месяц, позволив сократить себестоимость продукции на эту сумму. Основные затраты на систему материальной мотивации будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда. Планируемый процент отчислений – 10% прироста выручки от реализации, а прогнозный показатель повышения производительности труда при реализации предложенной программы – на 30% от уровня 2016 года. Выручка составит 27603 тыс. руб., показав рост на 30% по сравнению с 2016 годом, при этом размер отчислений на формирование переменной части оплаты труда составит 2760 тыс. руб. При таких условиях размер валовой прибыли составит 10848 тыс. руб., или 71% от уровня 2016 года. Соответственно, 20% достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения предложенной программы материальной мотивации. Необходимо подчеркнуть, что данные расчеты имеют прогнозный характер, а что касается эффективности предлагаемых методов нематериальной мотивации, то ее очень сложно оценить с экономической точки зрения, поскольку положительное влияние этих методов сказывается на производительности труда опосредованно – благодаря улучшению морально-психологического климата, повышению лояльности сотрудников и их удовлетворенности трудом.