Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути совершенствования (Организационные структуры управления).pdf

Организация кадровой службы в отечественных организациях здравоохранения недостаточно упорядочена и имеет разнообразные организационные формы, обозначаемые различными наименованиями, среди которых чаще всего встречается наименование «отдел кадров». Многообразие сложившейся практики организации кадровой службы может быть сгруппировано следующим образом:

- самостоятельное подразделение в составе нескольких сотрудников, возглавляемое начальником, управляющим их деятельностью и распределяющим между ними выполнение функций, возложенных на кадровую службу;

- самостоятельная должность в лице единственного штатного работника, выполняющего функции кадровой службы, делегируемые ему руководителем;

- должность кадровика, исполняемая по совместительству одним из штатных сотрудников, который несет в определенном объеме соответствующие должности функции, делегируемые ему руководителем учреждения.

Как правило, та или иная форма организации кадровой службы определяется мощностью учреждения, объемом его деятельности и численностью работающего персонала. Согласно штатным нормативам на организацию с численностью работников от 200 положена 1 должность специалиста по кадрам (помимо начальника отдела кадров) на 200 работников (Таблица 1)^[16].

Таблица 1 - Соотношение сотрудников и работников отдела кадров по штатным нормативам

В системе здравоохранения отдел кадров чаще всего осуществляет вспомогательные функции технического и информационно-учетного характера, т.е. регистрирует, оформляет и ведет документацию.

Вместе с тем, значение кадровой службы огромно. При этом речь идет, конечно, не о той службе, которую мы себе создали за предшествующий период развития отечественного здравоохранения, а о той, которая нам сегодня была бы нужна. Имеется в виду, что она должна активно участвовать в формировании и развитии коллектива и личности в современной организации здравоохранения. Вполне очевидно, что для того чтобы выполнять такую работу, кадровик должен быть специалистом в области HR-менеджмента, ему необходимо хорошо представлять себе задачи и функции кадровой службы и иметь соответствующий уровень квалификации, позволяющей осуществлять их.

Кадровая служба, являясь функциональным подразделением в системе управления организацией, непосредственно подчиняется руководителю и осуществляет свою деятельность в рамках делегируемых полномочий.

Служба управления кадровыми ресурсами должна создавать условия для качественного обслуживания потребителей услуг здравоохранения, предоставляемых организацией, путем набора квалифицированного персонала, совершенствования процесса управления организацией, участия в выработке эффективной стратегии, повышения удовлетворенности персонала своей работой, соблюдения справедливости и законности, поддержания должного уровня производительности и качества труда, обеспечения социальной защиты работающих, соблюдения традиционных требований медицинской культуры и профессионализма у персонала, непрерывного повышения квалификации сотрудников с регулярной оценкой достигнутого уровня, планирования развития карьеры работников в организации.

Исходя из сказанного выше, основные функции кадровой службы, необходимые для выполнения означенной миссии, могут быть сформулированы следующим образом:

1) прогнозирование и планирование развития кадров;

2) набор, отбор и расстановка персонала;

3) регулирование оплаты труда и дополнительных вознаграждений;

4) регулирование трудовых отношений и управление социально-психологическим климатом в коллективе;

5) контроль за соблюдением действующего законодательства;

6) эффективное управление изменениями, планируемыми и осуществляемыми в организации.

Кадровая служба составляет необходимый компонент в системе управления здравоохранением на всех уровнях. Цели, стоящие перед здравоохранением, наилучшим образом достигаются в условиях благоприятных взаимоотношений между администрацией и персоналом.

3.2 Исследование организации и работы кадровой службы в клиниках Холдинга

В целях изучения деятельности кадровых служб в медицинских организациях была проведена исследовательская работа организациях АО «Национальный медицинский холдинг» (Холдинг) - Научном центре нейрохирургии (РНЦНХ), Научном центре неотложной медицинской помощи (РНЦНМП), Диагностическом центре (РДЦ), Научном центре материнства и детства (НЦМД), а также в медицинском концерне Acibadem (Стамбул, Турция). Изучались качественный и количественный состав кадровых служб, численность работников медицинских организаций, место и функция кадровой службы в организационной структуре, а также должностные инструкции и Положение об отделе кадров, проводился сравнительный анализ кадровых служб организаций Холдинга и HR-департамента концерна Acibadem.

Организация кадровой службы в клиниках Холдинга представлена отдельными структурными подразделениями под различными наименованиями (Таблица 2): отдел по управлению человеческими ресурсами и кадровой работы (РНЦНХ), отдел по управлению персоналом (РНЦНМП), отдел кадровой работы и делопроизводства (РДЦ), отдел кадров (НЦМД).

Количественный состав работников кадровой службы во всех медицинских организациях примерно одинаковый - в пределах 56 человек, за исключением РДЦ (11 штатных единиц, из них 5 - специалисты по кадровым вопросам), что объясняется совмещением отдела кадров и канцелярией (делопроизводство). Из этого следует, что лишь в РНЦНХ и РДЦ количество специалистов кадровиков соответствует штатным нормативам, а в ННЦМД и РНЦНМП наблюдается недостаток 2 специалистов (Таблица 1), что выражается в увеличении рабочей нагрузки на специалистов кадровой службы.

Согласно организационной структуре Отделы подчиняются Председателю Правления и исполнительному директору соответствующих медицинских организаций и выполняют административную функцию. Работниками отделов кадровой службы рассматриваемых медицинских организаций являются лица с высшим (немедицинским) образованием, имеющие определенный стаж работы. Согласно должностным инструкциям для ведущего специалиста стаж работы должен составлять не менее 1 года, для главного специалиста - не менее 3 лет, и для начальника отдела кадров - не менее 5 лет.

Однако в инструкциях нет указаний на необходимость наличия опыта работы или повышения квалификации по управлению персоналом.

Одной из многочисленных и важных функций Отделов является разработка кадровой политики (РДЦ, РНЦНХ, ННЦМД), однако в Положении об отделе кадров РНЦНМП такая формулировка отсутствует, но возможно заменена на «формирование стратегии управления персоналом».

Вместе с тем следует отметить излишнюю детализацию функций, например, в РНЦНМП список функций составляет 30 пунктов, в НЦМД – 42, в РНЦНХ – 46, из которых большую часть можно сгруппировать в функцию технического и информационно-учетного характера.

Таблица 2 - Сравнительный анализ подразделений кадровой службы

Для сравнения приведем пример централизованного департамента по управлению человеческими ресурсами и организационного развития (HR and organizational development department) всемирно известной группы медицинских компаний Acibadem - одного из крупнейших медицинских концернов в Турции, объединяющий 11 современных клиник, 7 амбулаторных центров, лаборатории, сервисные компании, университет, страховую компанию. Этот масштабный по размерам и объемам работ департамент находится в центральном офисе концерна, в нем работает более 80 человек (из них 25 человек работают в 11 клиниках, а остальные - в центральном департаменте). Исходя из общей численности всех работников концерна Acibadem (11 826 человек), можно заключить, что на одного работника HR-департамента приходится около 140 работников организации. Работа департамента немыслима без современной информационной системы, позволяющей автоматизировать многие операционные процессы. В каждой из 11 клиник Acibadem, а также в 7 амбулаторных медицинских центрах имеется операционный HR- отдел этого департамента, где работают 1-2 человека-координатора.

Основными функциями центрального HR-департамента являются разработка штатного расписания для всех организаций холдинга (больницы, медицинские центры и т.д.), наем сотрудников, расчет заработной платы, менеджмент вознаграждений, управление результативностью, управление компетенциями, планирование карьеры, профориентация, обучение персонала. Департамент состоит из нескольких подразделений, каждое из которых выполняет определенную функцию: 1. рекрутинг; 2. формирование штатного расписания и расчет заработной платы (система грейдирования), менеджмент вознаграждений; 3. обучение персонала, тренинги, повышение квалификации, программы самосовершенствования; 4. организационное (корпоративное) развитие: управления результативностью и управления компетенциями, планирования карьеры, тимбилдинг и т.д.

Управление результативностью и управление компетенциями поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации. Система компетенций - это одна из составных частей концепции управления по целям. Компании, включающие в цели сотрудника мероприятия по развитию его компетенций, отмечают высокие результаты этого способа развития и мотивации персонала. Уровень развития компетенций может также служить и основанием для пересмотра заработных плат и внедрения применения мотивационных схем.

3.3 Рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы АО «НМХ»

Таким образом, полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:

1. В клиниках Холдинга работа существующих кадровых служб ограничена функциями технического и информационно-учетного характера, т.е. регистрация, оформление и ведение документации. При этом система стратегического управления человеческими ресурсами находится лишь на начальном этапе развития.

2. В рассматриваемых отделах кадровой службы клиник Холдинга концепция управления компетенциями пока не нашла применения, в отличие от централизованного департамента управления человеческими ресурсами Acibadem, где компетентностный подход эффективно помогает организовать подбор сотрудников. Применяя специальные несложные техники по оценке ключевых компетенций на этапе собеседования, организация может более точечно производить отбор потенциальных сотрудников.

3. Для успешного развития организации необходимо изменение самой роли работы с персоналом в структуре управления организацией. Работа с персоналом в медицинских организациях Холдинга должна быть поднята на уровень стратегии и занять место на вершине управленческой иерархии, там, где принимаются принципиальные решения о перспективах развития организации.

4. Для обеспечения развития кадровых служб в медицинских организациях Холдинга с учетом современных подходов к HR- менеджменту необходимо:

1) внедрить эффективную систему подготовки специалистов для кадровых служб организаций здравоохранения в рамках бакалавриата и магистратуры по специальности «Общественное здравоохранение», в том числе в рамках МВА магистратуры, а также сформировать систему непрерывного профессионального развития специалистов кадровых служб организаций здравоохранения;

2) добавить в программы повышения квалификации и переподготовки специалистов кадровых служб организаций здравоохранения такие темы, которые бы раскрывали сущность процесса HR-менеджмента, а именно: «Кадровый резерв организации: анализ текущей ситуации и выбор эффективной стратегии формирования», «Кадровая политика как система управления персоналом», «Учет основных рисков при работе с персоналом: проблемы, связанные с «человеческим фактором», «Взаимозависимость процессов обеспечения организации трудовыми ресурсами и связь функциями кадровой службы и политикой управления персоналом», «Управление результативностью и управление компетенциями»;

3) обеспечить трансформацию отделов кадров организаций здравоохранения в службы HR-менеджмента и ввести в штатное расписание должность HR-менеджера.

Заключение

Организационная структура управления - это форма разделения труда, закрепляет определенные функции управления за соответствующими структурными подразделениями аппарата управления. В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также внутренним и внешним факторам, влияющих на нее. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.