Файл: Теоретический анализ информационных и мотивационных структур в поведении персонала.pdf

1.2 Мотивационные аспекты формирования трудового поведения работников предприятий

В рамках решения проблемы управления трудовыми ресурсами организации посредством теоретических и практических изысканий возникает первая задача, связанная с оценки труда специалиста, которая опирается на принципы мотивации. Изучение поведения человека в трудовой деятельности позволяют создать прагматические модели его мотивации при выполнении возложенных на него функций на определенном рабочем месте, притом, что личностный фактор поведения занимает здесь наиболее активную часть (первый уровень структуры мотивационной деятельности)^[12].

Как правило, при выборе базовой позиции изучения состава мотивации основой выступает понятие «потребности», когда внимание людей, главным образом, зафиксировано на оценке внешних условий.

Следующим аспектом деятельности выступает собственно мотивация. На данном этапе потребность актуализируется. В данном случае наиболее активная роль отводится потребностям и внешним факторам – стимулам. Вместе с тем важно отметить, что в результате средового воздействия соотношение «мотивы-стимулы» и их содержание могут подвергаться значительным изменениям.

Трудовая мотивация рассматривается, как процесс, ориентированный на формирование поведенческих мотивов, которые побуждают субъекта к какой-либо деятельности для достижения личных или групповых (организационных) целей^[13].

По способу мотивация подразделяется на три вида: прямую, властную (принудительную) и опосредованную, или стимулирование.

Прямая мотивация выражается в непосредственном влиянии на личность подчиненного, его систему ценностей и норм поведения посредством убеждения, внушения и психологического давления. Результатом такого процесса цель, которая выдвигается субъектом управления, становится личной целью объекта управления. Тем не менее, важно обратить внимание на то, что в таком процессе требуется строго индивидуальная работа с объектом управления, для осуществления которой руководитель обязан обладать социально важными способностями: умением убеждать, агитировать, воздействовать личным примером^[14].

Властная мотивация базируется на угрозе. К примеру, такая мотивация наблюдается в снижении степени удовлетворения определенных потребностей объекта управления при невыполнении им выдвинутых требований. Реализация такого метода происходит через приказы, распоряжения и используется в иерархических системах власти.

Основой стимулирования выступает организация эффективной стимулирующей ситуации, сила которой может быть представлена как функция актуальности той или иной потребности и возможности ее удовлетворения. Основным элементом стимулирующей ситуации является интенсивность стимула. Некоторые стимулы (почет, авторитет, награждение) практически оценить невозможно. Однако многие виды стимулов измеряются в конкретных величинах (в рублях, штуках, днях и т.д.). Функция стимулирования оказывает значительное влияние на уровень трудовых усилий объекта управления.

Помимо «потребности» теория мотивации в своей основе содержит и такое понятие, как «вознаграждение», под которым принято понимать все то, что человек считает для себя ценным. Его принято разделять на внутреннее и внешнее.

Внутренние вознаграждения человек получает от самой работы (достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважения). Внешние вознаграждения (заработную плату, премии, продвижение по службе, различные выплаты и льготы) предоставляет организация. Для определения основных потребностей конкретного работника в данный момент времени следует использовать содержательную теорию мотивации, которая определяет, что движет людьми (т.е. содержание потребностей).

Наиболее известной из перечня содержательных теорий мотивации является теория иерархии потребностей, разработанная психологом А. Маслоу и популяризированная в начале 60-х годов. Как известно, в соответствии с этой теорией все потребности человека можно разделить на пять категорий, образующих иерархическую структуру (пирамиду)^[15]:

• физиологические потребности.
• потребности в безопасности.
• потребности в причастности.
• потребности в уважении.
• потребности в самовыражении.

По этой теории предполагается, что на поведение человека сначала влияют потребности нижних, а затем уже верхних уровней.

В соответствии с другим предположением какая-либо потребность не должна быть полностью удовлетворена до того, как мы начнем чувствовать необходимость в удовлетворении потребностей следующего уровня. Однако последующие исследования не подтвердили существования такой четкой иерархии для различных людей.

В настоящее время используются принципиально новые концепции теории мотивации: теории «качества трудовой жизни», «обогащения труда», «гуманизации труда», «соучастия трудящихся». При этом управляющие компании делают упор на сочетание морально-психологических стимулов к труду и методов материального стимулирования.

Например, в США «кружки качества» имеют 63% компаний с групповой системой материального стимулирования и 70% компаний с системой участия в прибылях, а в 83% компаний работники владеют акциями ^[16].

Основным звеном в реализации управленческих решений является оценка как деятельности работника, так и его интеллектуальных способностей. Оценка успехов в деятельности работника со стороны коллектива является важнейшим стимулом трудовой активности. Для оценки исполнения работником возложенных на него функций необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Система оценки должна быть максимально объективна, для чего критерии оценки должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Результаты оценки должны быть конфиденциальными. Основными принципами оценки труда являются: объективность; простота процедуры; прозрачность; стимулирующий характер; научный подход; практическая реализация результатов; периодичность и комплексность.

В зависимости от предмета оценки можно выделить три основных вида систем оценки: результатов труда, самого труда и качеств работника.

Заслуживает внимания опыт в области мотивации работников в западных странах^[17].

1. Увеличение заработной платы хорошим работникам, как правило, каждые полгода.

2. Предоставление оплачиваемых приглашений на два обеда или ужина в первоклассном ресторане на сумму 100 долларов, если работник за целый год ни разу не брал отпуска по болезни.

3. Выдача оплаченного чека на полное медицинское обслуживание в лучших медицинских учреждениях.

4. Предоставление отдельного кабинета для работы.

5. Оплата расходов на бензин и оплата ремонта личного автомобиля.

6. Страхование жизни и здоровья.

Интересна поощрительная система, действующая в концерне «Фольксваген». Ежегодно администрация либо выдает бесплатные акции рабочим, либо продает их по минимальной цене. В концерне на основе расчетов пришли к выводу, что гораздо выгоднее вкладывать средства в сохранение работоспособности работников высокой квалификации, чем менять их на молодых, требующих многократно больших затрат на подготовку. Как правило, затраты на молодых специалистов в 7-10 раз выше.

Следует отметить своеобразные формы мотивации в Японии. На фирме «Сони» каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, инструктируют их, интересуются положением дел в семье, справляются о здоровье, выясняют, нет ли проблем, которые могли бы быть разрешены с помощью администрации. Накануне последнего рабочего дня недели рабочие получают премии за рационализаторские предложения.

На многих фирмах Японии каждому работнику выдается документ, подготовленный руководством, который называется «Главные принципы фирмы», где основными являются три положения: «искренность, дух оптимизма и гармонии». Этот документ носит нормативный характер и свидетельствует об отношении японцев к своей работе. Например, там сказано, что если сотрудник даже на минуту прекратил свою работу – это позор^[18].

В настоящее время при оценке работников важное место занимают центры оценки – специализированные организации, имеющие соответствующий персонал и технологии для проведения оценки. Эти центры разрабатывают общие принципы поведения, оценочные формы, а также конкретные процедуры.

Для оценки персонала на ряде предприятий отечественного производства используются оригинальные методики:

‑ оценка целеустремленности и согласованности персонала;

‑ оценка использования функциональных и квалификационных возможностей персонала.

Оценка целеустремленности и согласованности персонала основана на системном и психологическом подходах к определению целей и мотивов поведения групп людей в разных системах и условиях. На основе использования матричного метода возможна оценка времени парных взаимодействий специалистов различных управленческих подразделений.

Для обеспечения единства описания и измерения контролируемых характеристик и показателей процессов необходимо, чтобы математико-статистическое описание информационной модели могло быть использовано при планировании предприятия. Поэтому статистическое описание этих моделей должно вытекать из сущности задач планирования и являться основой построения балансовой модели^[19].

Применение методик по повышению мотивации труда и их анализ дают возможность повысить комплексность оценки работы персонала, увеличить согласованность и удовлетворенность трудом, позволяют получить объективную экономическую оценку деятельности предприятия и его подразделений с целью оптимального стимулирования как его руководителей, так и коллектива в целом.

Трудовое поведение человека, его начало, направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая представляет собой совокупность причин психологического характера. В трудовом поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность трудовых действий, а регуляция отвечает за то, как они формируются от начала и до конца в конкретной ситуации^[20].

Таким образом, любая форма трудового поведения зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы определяются психологическими свойствами человека, т.е. его мотивами и образуют диспозиционную мотивацию. Внешние факторы – внешние условия и обстоятельства, называемые стимулами и образующие ситуационную трудовую мотивацию.

Диспозиционная и ситуационная мотивации не являются независимыми, они взаимозаменяемы и взаимоопределяемы. Внутренние мотивы могут актуализироваться под воздействием определенной ситуации и, напротив, активизация определенных диспозиций (мотивов, потребностей) приводит к изменению ситуации, т.е. к ее восприятию субъектом^[21].

Таким образом, трудовое поведение человека следует рассматривать не как реакцию на определенные внутренние или внешние стимулы, а как результат непрерывного их взаимодействия. Это предполагает рассмотрение мотивации как процесса непрерывного взаимного воздействия и преобразования, в котором субъект действия и ситуация взаимно влияют друг на друга и результатом этого является реально наблюдаемое поведение.

Обобщая вышесказанное, можно сделать заключение о том, что формирование внешних условий, т.е. системы стимулов будет определять и систему внутренних мотивов членов коллектива предприятия. И наоборот, оказывая влияние на формирование внутренней мотивации работников, руководитель будет изменять и систему внешней мотивации, т.е. восприятие ими конкретной ситуации, а следовательно, и отношение к труду, инновациям и изменениям в организации^[22].

Таким образом, можно выделить два основных типа мотивирования деятельности работников предприятий. Первый состоит в том, что, путем внешних воздействий на членов производственного коллектива, вызывают к действию определенные мотивы, которые побуждают людей осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для руководителя результату.