Файл: Понятие и значение продуктивности менеджмента организации.pdf

Стремление организации к завоеванию общественного доверия может находиться как в соответствии, так и в противоречии с предпринимательской ориентацией на прибыль. Общественная ответственность и ее давление могут привести к тому, что организация будет вынуждена отказаться от некоторых видов деятельности или осуществлять их другим способом. Но, с другой стороны, часто общественная ориентация открывает перед предприятием новые перспективы и новые возможности для получения прибыли.

Удовлетворение потребностей особенно важных групп.

Как известно организации зависят от людей, а организации затрагивают жизненные потребности людей. В результате этого происходит удовлетворение потребностей различных важных групп. Особо важная группа – это любая группа лиц, внутри организации или вне ее, которая имеет какую-то долю «капитала» в организации и которая является заинтересованной в результатах работы организации. Например, работники организации, поставщики ресурсов, потребители выпускаемой предприятием продукции и т.д. Эти группы формируются для того, чтобы организация могла существовать или если она задевает интересы данного округа.

Особо важные группы могут конфликтовать с организацией. Например, акционеры, которые хотят иметь более высокие доходы, и потребители, которые заинтересованные в низких ценах на товары, вероятно, не согласятся с требованием руководства организации об увеличении заработной платы. Это может приводить к забастовке до тех пор, пока стратегические группы не достигнут хотя бы минимального удовлетворения своих потребностей.

1.4 Влияние культуры на организационную эффективность

Важным критерием в достижении коэффициентом полезного действия организации является ее культура. С точки зрения менеджмента культура организации – является способность выполнения работы и способность управления людьми в организации. Под культурой организации также понимается атмосфера или социальный климат в организации.

В понятие «культура» организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников и имидже организации .

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится частью организации, оказывающей активное воздействие на ее членов, изменяющей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют её основу.

Чаще всего культура является единственным показателем долгосрочного поведения организации, а также отражением её ценностей и убеждений, силы и слабости. Общая культура определенной организации может характеризоваться одним из следующих видов культуры:

- техническая;

- административная;

- маркетинговая;

- финансовая;

- потребительская;

- ориентированная на клиента.

Можно выделить четыре основных типа культуры в организации:

 Культура власти.

Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей свойствена большая централизация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры, которые тесно связаны с основной структурой.:

 Культура роли.

Культура роли, является олицетворением её классической формы организации. Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений, определяющим влиянием правил и инструкций, задающим разделение работы и полномочия, способы связи и разрешение конфликтов. В культуре роли основной источник власти является сила положения.;

 Культура задачи.

Эта культура ориентирована на конкретный проект, программу или работу. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшего КПД, при этом объединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи рассчитывает на способность группы повысить КПД работы и объединить сотрудника с целями организации.;

 Культура личности.

В этой культуре личность находится в центре всего, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль больше характерен для работы инновационных подразделений.

Выбор подходящей культуры и структуры организации зависит от следующих факторов:

- истории и формы собственности,

- размера организации,

- технологии работ,

- целей и задач,

- внешней среды и людей.

Изменение любого фактора приводит к необходимости, адаптации организации, если она стремится быть эффективной.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

В таких случаях выделяются три возможных способа адаптации организации:

 посредством обсуждения;

 посредством воспроизводства;

 посредством дифференциации.

Более эффективны те организации, которые проводят дифференциацию с учетом этих категорий.

Суммируя все изложенное, можно сказать, что организационная культура это важный фактор в достижении эффективности организации.

Глава 2. Оценка плодотворности действующей системы управления организацией.

Общуюэффективность действующей системы управления организацией отражают показатели рейтинговой оценки целей и функций управления, показатели финансовой результативности, финансового состояния. Для большей ясности предоставляю схему, организационная структура управления компании. [приложение 3 ]

Таблица 4.

2.1. Анализ динамики финансовых результатов деятельности, и метод оценки целей и функций управления

Анализ динамики финансовых результатов деятельности в (тыс. руб.).

Выручка компании за 2012 год выросла на 3083(тыс. руб.) и составила 130324(тыс. руб.).За 2013 год наблюдается сокращение показателя на 2136(тыс. руб.). Себестоимость продаж за 2012 год выросла на 29646(тыс. руб.) и сократилась за 2013 год на 21360(тыс. руб.).Это связано со снижением спроса на автомобильные компании.

Валовая прибыль по итогам 2012 года выросла на 1187(тыс. руб.) и сократилась за 2013 год на 6(тыс. руб.). Общий рост валовой прибыли за три года составил 1181(тыс. руб.). Рост коммерческих на 802(тыс. руб.) и управленческих на 644(тыс. руб.). Расход в 2012 год привел к формированию убытка от продаж в размере 2 439(тыс. руб.). По итогам 2013 года убыток был сокращен на 354(тыс. руб.) и оставил 2085(тыс. руб.).

Прибыль до налогообложения сокращалась в исследуемый период времени за три года на 626(тыс. руб.). К концу 2013 года прибыль до налогообложения была сформирована в размере 54(тыс. руб.). Чистая прибыль к концу 2013 года уменьшилась на 318(тыс. руб.) и составила всего 27(тыс. руб.).

Таблица 5

Оценка показателей ликвидности ( % )

Как мы видим, показатель текущей ликвидности в исследуемый период не соответствует нормативному промежутку. Показатель менее единицы обозначает нестабильность деятельности компании и неспособность оплачивать текущие счета. Значение коэффициента быстрой ликвидности также не соответствует нормативу в исследуемый период и к концу 2013 года составляет - 0,3%. Текущее значение норматива указывает не неспособность компании к выполнению обязательств. Так как значение срочной ликвидности было значительно ниже нормы в 2011-2013 годы. Компания не способна к быстрому погашению текущих обязательств. Абсолютная ликвидность компании была низкой. Оценка показателей финансовой устойчивости бола сведена.

Таблица 6

В данной таблице показана оценка показателей финансовой устойчивости ( % ).

Значение коэффициента свидетельствует о высокой зависимости предприятия от заемных источников финансирования - 31% в 2011 году, 14% в 2012 год и 29% в 2013 году.

Коэффициент финансовой зависимости соответствует нормативу в 2011 и 2013 годы. Предприятие по итогам 2013 года зависело от заемных источников на 71%.

Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала был существенно выше нормы в исследуемый период времени. Чем выше значение показателя, тем выше степень риска инвесторов, поскольку в случае невыполнения обязательств по платежам возрастает возможность банкротства.

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств был ниже нормативного промежутка в 2011-2013 годы. У предприятия наблюдался недостаток собственного капитала.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов в 2013 году показывал, что на 1 рубль оборотных активов приходилось 2,84 рубля оборотных активов.

Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования не соответствовал нормативу в исследуемый период в связи с недостатком собственного капитала у компании.

Для количественной оценки целей и функций управления воспользуемся балльно - весовым методом. Оценка показателей количественной оценки целей и функций управления балльно - весовым методом приведена в таблице 1.4.

Метод оценки целей и функций управления (балл). [7]таблица 7 ]

Рейтинг эффективности целей и функций управления будем рассчитывать по следующей формуле:

где:

R - общая сумма баллов;

Кj - балл j-го показателя управления;

W - вес j-го показателя управления.

Максимальная оценка составляет - 10,2 балла.

Оценка целей и функций управления представлена в таблице 8. [приложение 8]

Итоговая количественная оценка целей и функций управления по методу балльно - рейтинговой оценки составляет 4,6 баллов. При максимальной оценке в 10,2 балла эффективность существующих целей и функций управления компании можно назвать низкой.

По итогам анализа организации управления составим SWOT – матрицу. [приложение 8 ]

Таким образом, в 2013 году управление было организовано недостаточно эффективно, о чем свидетельствуют результаты оценки реализации целей и функций управления. Управление на предприятии предусматривает все необходимые цели и функции, но воздействие внешних факторов и недостатки в системе финансового управления сказываются на общих результатах финансовой деятельности.

Глава 3. КПД менеджмента организации

КПД менеджмента – это результат управленческой деятельности.

Она оценивается по степени достижения целей и задач менеджмента .

Задача менеджмента - достижение целей организации с минимальными затратами на управление.

Главные цели предпринимательской организации.

 Производство:

- Высокая и равномерная загрузка производственных мощностей;

- Сведение к минимуму издержек;

- Оптимальное складирование;

- Минимальная текучесть кадров;

 Финансы:

- Краткосрочная и долгосрочная максимизация прибыли;

- Невысокая задолженность;

- Самофинансирование;

- Высокие проценты на капитал;

- Обеспечение высоких дивидендов;

 Сбыт:

- Позитивная репутация;

- Постоянный рост;

- Высокое качество;

- Высокий удельный веса на рынке;

- Постоянная готовность к поставке;

- Максимально быстрое выполнение заказов;

- Высокий оборот;

 Социальная сфера:

- Удовлетворенные сотрудники;

- Непрерывность в занятости.

3.1. Проявление эффективности менеджмента через продуктивность и результативность

Эффективность менеджмента проявляется через продуктивность и результативность основной деятельности.

Критерии результативности деятельности организации:

 Действенность. То есть степень достижения целей организации.;

 Экономичность. То есть соотношение необходимого расхода ресурсов.;

 Качество. То есть соответствие характеристик продукции и услуг стандартам ,а также требованиям потребителей.;

 Прибыльность. Это соотношение между доходами и суммарными издержками.;

 Продуктивность. Это соотношение объема продукции или услуг за определенный период.;

 Качество трудовой жизни . То есть условия труда работников.;

 Внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

Экономические показатели продуктивности управления:

Формула: Эу = П / Zy

Эу - показатель продуктивности;

Zу - затраты на управление;

П - прибыль организации.