Файл: Корпоративная культура в организации (Анализ корпоративной культуры кафе «Гурман»).pdf

Процесс управления корпоративной культурой представлен на рисунке 3.

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Каждая организация по-разному структурирует среду, оценивает себя по различным критериям:

• в научных организациях первыми по значимости оказываются новизна, креативность, полезность, в производстве - технологичность, реализуемость, соответствие нормам и критериям качества;
• в коммерческих структурах на первом месте стоят чаще всего выгода - прибыль, соответствие требованиям рынка, клиентоориентированность и т. д.

Рисунок 3 - Процесс управления корпоративной культурой [29, с. 31]

Корпоративная культура компании часто не осознается сотрудниками, но может сильно влиять на принятие принципиальных решений. Поэтому на этапе диагностики существующей культуры организации часто приглашают внешних наблюдателей, консультантов, даже если существуют такие специалисты внутри предприятия, способные выявить культурные особенности компании и  помочь компании осознать их.

В литературе и практике выделяют целый ряд проблем, возникающих в процессе построения корпоративной культуры:

• психологическая и управленческая неграмотность руководителей, и их крайняя нетребовательность в этом плане к себе. В вопросах корпоративности руководители допускают одну и ту же стратегическую ошибку. Руководители убеждены, что если взят хороший старт, то доброжелательные и лояльные отношения сами по себе будут развиваться в коллективе, без малейших усилий с их стороны. Однако стихийно возникшая корпоративность без специальных мер поддержки и развития подменяется антикорпоративностью, которая и являет собой истинное лицо многих крупных и мелких фирм;
• недостаток финансирования. Для зарубежных фирм очевидно, что человеческий капитал - вещь бесценная и требующая постоянных вложений. В каждой уважающей себя фирме работают высокооплачиваемые специалисты, определяющие стратегию взаимоотношений фирмы с персоналом;
• существуют долгосрочные программы по тщательной выработке внутрифирменной политики, подразумевающей постепенное формирование корпоративных ценностей, работу по созданию командного духа, чуткий контроль над микрогруппами, направленный на предотвращение, преодоление и разрешение конфликтов. Разрабатываются привлекательные социальные программы, дающие сотрудникам ощущение безопасности, заботы о себе. Это и жилье, и страхование, и организация отдыха, и возможность каких-то приобретений, и медицинское обслуживание;
• нацеливаясь на стабильность коллектива, организация обеспечивает обучение специалистов всех уровней для возможного их продвижения и максимального использования творческого интеллектуального потенциала персонала. Но в российских организациях не принято тратить значительные средства на персонал, хотя так можно привязать к себе людей, сформировать у них чувство благодарности к фирме, а стало быть и обеспечить себе преданность сотрудников;
• внутренняя психологическая проблема руководителей, которую можно назвать «синдромом власти». Получив высокую должность, эти люди как бы утрачивают нормальные жизненные ориентиры. Прежде всего, они теряют самокритичность, переоценивают свои возможности;
• руководители достаточно высокого ранга становятся просто недоступными. При этом право решения многих вопросов не делегируется вниз. Руководитель продолжает мелочно опекать свою организацию, но по причине недоступности делает это крайне неэффективно. И многие оперативные вопросы решаются месяцами. Процесс решения все более бюрократизируется;
• недоверие к мнению специалистов, приводящее к некомпетентным решениям. И если на уровне принятия деловых решений ошибки не так часты (все-таки эти люди - профессионалы в своем деле), то в вопросах того же управления дела обстоят хуже. Одно управленческое решение сменяет другое, выходят почти одновременно взаимоисключающие приказы, постоянно меняется структура организации, возникают параллельные подразделения или подразделения с неоформленными функциями;
• непонимание важности персонала для организации. Все решения навязываются персоналу сверху и вызывают у них вполне естественное сопротивление. При таком стиле руководства не изучаются потребности работающих, а, следовательно, не создаются эффективные механизмы корпоративного духа.

Перечисленные выше проблемы могут быть устранены в процессе управления корпоративной культурой.

Далее рассмотрим особенности процесса построения корпоративной культуры. В первую очередь необходимо определить основные цели построения корпоративной культуры (рисунок 4).

В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса создания корпоративной культуры корпорации:

• сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;
• качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации;
• установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;
• обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
• обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;
• реализация на практике предложений по построению прогрессивной культуры;
• анализ эффективности предложенных мероприятий [29, с. 32].

Рисунок 4- Задачи построения культуры корпорации [11, с. 103]

Создание эффективной корпоративной культуры возможно тогда, когда:

• существует четкое видение направления движения организации;
• руководство активно привержено новым ценностям и осознает необходимость перемен;
• руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в культуре организации перемены;
• перемены в организации поддерживаются всеми ее членами;
• создана команда единомышленников [15, С.32].

Таким образом, создание и укрепление корпоративной культуры - непростой и достаточно длительный процесс, требующий значительных усилий. И этот процесс - увлекательный, творческий и дающий в результате существенное повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия. Эффективно выстроенная корпоративная культура свяжет подразделения и людей компании и сделает организацию прочной и долгоживущей.

Основные методы формирования корпоративной культуры:

• разработка и принятие документов, таких как Миссия, Корпоративный кодекс, Философия компании;
• формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;
• обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.

Допустимо говорить о существовании специфической модели российской корпоративной культуры, которая стихийно складывается под влиянием национальных традиций и иностранных заимствований и требует серьезного и осознанного подхода к ее конструированию на российских предприятиях.

2. Анализ корпоративной культуры кафе «Гурман» и пути ее совершенствования

2.1 Характеристика Кафе «Гурман» и персонала

Кафе «Гурман» находится по адресу: г. Москва, Павелецкая набережная. 2, строение 7.

Кафе «Гурман» создан Индивидуальным предпринимателем Коновалов К.А. Директором кафе является Коновалов Константин Александрович.

Основанная в 2003 году как ИП Коновалов сеть кафе «Гурман» на сегодня состоит из четырех предприятий. Это позволяет оперативно и качественно обслужить большую часть жителей города Москва.

Кафе «Гурман» занимается организацией питания и отдыха потребителей с предоставлением ассортимента продукции общественного питания, реализующее фирменные, заказные блюда, изделия, алкогольные и безалкогольные напитки.

Финансовые ресурсы сети кафе «Гурман» формируются по нескольким источникам:

• доход от основной деятельности: общественное питание, проведение ланчей, банкетов, свадеб, детских праздников;
• доход от доставки блюд по адресам;
• амортизационные отчисления.

К основным видам расходов: расходы на сырье и материалы, заработная плата персонала.

Важнейшими резервами роста валового дохода сети кафе «Гурман» являются:

• увеличение объема товарооборота в основном за счет расширения сети кафе;
• рациональная ценовая политика предприятия;
• эффективная работа с поставщиками сырья и товаров;
• достижение эффекта от произведенной закупки сырья и товаров.

Материальные ресурсы состоят из товаров и сырья. Сюда входят товары, обеспечивающие процесс питания, одноразовая посуда, и непосредственно поставщики продуктов.

Рационализация закупок товаров заключается в том, что продукты в кафе закупаются оптом по мере необходимости в них. Алкоголь непосредственно в сети кафе, кроме детского, так же приобретается оптом. Оптовая продажа ведет к снижению стоимости их закупок. Необходимый объем закупок определяют повара и кафемены, администраторы в конце рабочего дня и подается для формирования общего списка и закупки необходимого.

Меню от «Гурман» содержит обширный набор блюд – более 100 наименований – преимущественно русской и европейской кухонь (ежедневно в меню представлено около 50 блюд). Важно отметить, что меню ежемесячно обновляется не менее, чем на 30%. Средний чек составляет – 110 рублей. Для этого линии раздачи оснащены ланч-боксами. 

Меню кафе делится на подразделы:

• меню дня, куда входят блюда, которые ежедневно в зависимости от дня недели меняются, а так же ежемесячно пересматриваются;
• фуршетное меню из возможных блюд для проведения фуршета;
• банкетное меню, которое делится на несколько элементов;
• детское меню;
• деревенское меню;
• большой ассортимент выпечки.

На свадьбу, юбилеи, дни рождения сеть кафе «Гурман» составляют оптимальное меню. 

Корпоративные вечера, презентации, пикник-кафебекю, отдых на природе, спортивные состязания кафе «Гурман» готова помочь обеспечить.

Имеется большой опыт в организации кофе-брейков и кофе-пауз.

Сезонность на продажу товаров сильно не влияет. Во время праздников, поток в сети кафе увеличивается, и средний чек составляет большую сумму.

Стоимость блюд итак очень демократична, поэтому специальные цены в целом устанавливаются во время ланча.

Хозяйственная деятельность сети кафе «Гурман» постоянно развивается: открываются новые точки обслуживания, находятся новые партнеры – столовые и работа с офисами на постоянной основе.

Как результат постоянного развития основные показатели хозяйственной деятельности имеют вид за 2014 год:

• товарооборот – 3 120, 4 млн. руб.;
• товарооборот по основной деятельности – 2632,1 млн. руб.
• чистая прибыль – 340 тыс. руб.;
• стоимость основных средств – 460 тыс. руб.
• рентабельность предприятия = чистая прибыль/стоимость основных средств = 340 тыс. руб. / 760 тыс. руб. = 0,45

Рентабельность предприятия достаточно высокая за счет специфики работы, так как кроме основной деятельности предприятие зарабатывает за счет доставки обедов на дом и в офисы.

Конкурентные преимущества сети кафе «Гурман»:

• большое количество блюд,
• меню регулярно меняется,
• достаточно низкие цены,
• обширная сеть кафе.

Целевые потребители сети «Гурман» являются, в первую очередь, энергичные и преуспевающие люди в возрасте от 18 до 45 лет. Сюда охотно приходят как директора и менеджеры крупных фирм, так и студенты, школьники.

Корпоративная структура кафе «Гурман» представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, которые решают отдельные вопросы управления. На рисунке 5 показана корпоративная структура управления в кафе «Гурман».

Рисунок 5 - Корпоративная структура управления в кафе «Гурман»

Источник: составлено автором

Директор создает всю деятельность кафе и несет ответственность состояние и деятельность кафе. Он обеспечивает исполнение подтвержденных для кафе планов и заданий.

Директор принимает меры по оперативному обеспечению кафе продовольственными товарами и средствами материально-технического обеспечения. Также определяет для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков, управляет введением современных видов обслуживания, обеспечивает исполнение работниками правил торговли, техники безопасности и санитарных требований, каждый день перед началом работы оформляет контрольную ленту и по завершению торговли снимает показания счетчиков контрольно-кассовых аппаратов, сверяя их с суммой, которая была сдана кассиром, а заведующий производством и главный бухгалтер следуют в своей деятельности подтвержденным директором должностным инструкциям, которые были составлены на основе квалификационных характеристик должностей таких работников.

Заведующий производством создает работу, обеспечивая приготовление пищи высокого качества, различного ассортимента, распределяет обязанности поваров, разрабатывает рабочий график персонала, ведет контроль за соблюдением технологии приготовления пищи, норм закладки сырья, санитарных правил, присутствие у поваров на рабочих местах технологических карт и составляет меню.

В деятельность администратора входят отбор, распределение кадров, регулирование деятельности аппарата и отдельных исполнителей.

В Приложении А, показана схема зоны обслуживания, кухни и помещение для размещения персонала и кабинета директора в кафе «Гурман».

Обеспеченность трудовыми ресурсами организации характеризуется данными, приведенными в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами