Файл: Стадия формирование команды проекта (на примере ООО «Пенмак РУС»).pdf

Понятие компетентности достаточно размытое и в различных стандартах по управлению проектами имеет свои особенности. Рассмотрим несколько определений компетентности из разных стандартов проектного менеджмента.

По стандарту ICB 3.0 (IPMA) компетентность - "продемонстрированные способности к применению знаний и / или навыков и личностные качества".^[8]

В американском стандарте Project Manager Competency Development Framework компетентность - "совокупность знаний, отношений, навыков и других личностных характеристик, которая затрагивает основную часть работы проектной роли, коррелирует с выполнением должностных обязанностей, может быть измерена против общепринятых стандартов, и может быть улучшена посредством обучения и развития".^[9]

Согласно Британскому стандарту APM Competence Framework, компетентность - "ожидаемые или демонстрируемые результаты, которые достигаются в результате применения сочетания знаний, личных отношений, навыков и опыта в определенной функции".^[10]

Также международная инициатива GAPPS разработала целую серию стандартов для руководителей проекта и руководителей программы проектов. Согласно этим стандартам, компетентность значит "быть достаточно квалифицированным для выполнения поставленной задачи или замещения определенной позиции - проектной роли".^[11]

В России Национальная Ассоциация управления проектами СОВНЕТ адаптировала ICB с учетом национальных особенностей и создала так называемую настольную книгу менеджера проекта под названием «Национальные требования к компетенции специалистов».^[12] НТК содержит в себе 4 главы, в которых описаны 55 элементов компетентности, необходимые для эффективного управления проектами.

Согласно «Национальным требованиям к компетентности специалистов», «компетентность - это совокупность знаний, личностных характеристик, навыков и соответствующего опыта, необходимых для успешного выполнения определенных функций» («Национальные требования к компетентности специалистов»). Все элементы компетентности делятся на 4 типа: контекстуальные, технические, поведенческие и общие (рисунок 4).

Рис. 6- Диаграмма компетентности «Глаз»

Контекстуальные компетентности относятся к внешнему окружению проекта. К таким компетенциям относятся элементы, которые показывают способность менеджера проекта строить коммуникации с другими менеджерами в рамках проекта и за его рамками, работать внутри проектно-ориентированной организации. К объектам управления и контекстуальным компетентностям относят элементы, приведенные в таблице ниже:

Рис. 7- Контекстуальные элементы компетентности

В НТК для каждого элемента компетентности приводится краткая характеристика (свод знаний), минимум технологических шагов, а также критерии оценки компетентности для каждого уровня сертификации по стандарту IPMA. Для того чтобы было понятно, из чего складываются критерии оценки, необходимо разобрать, какие уровни сертификации IPMA существуют и чем они отличаются.

Возвращаясь к компетентностям, необходимо сказать, что помимо контекстуальных компетентностей в стандарте прописываются также поведенческие компетентности. Они показывают умение члена команды ориентироваться в различных ситуациях при реализации проекта, формируют его личные качества, необходимые для работы в команде. К элементам поведенческих компетенций относят элементы, указанные в приложении 1.

Другими словами, поведенческие компетентности характеризуют непосредственно членов команды проекта как личностей, определяя те характеристики, которые способствуют повышению эффективности работы команды.

Помимо объектов и субъектов управления необходимо контролировать и процессы управления. Связи с этим в стандарте прописываются также технические компетентности. Считается, что именно эти элементы компетентности выявляют всю суть управления проектами как методологии, т.е. являются основополагающими. В стандарте СОВНЕТ «Национальные требования к компетентности специалистов» описываются 17 элементов технической компетентности (приложение 1).

Однако есть компетентности, которые не относятся к выше перечисленным группам. Они отсутствуют в стандарте IPMA, однако в интерпретации СОВНЕТ были добавлены в стандарт и получили название «общие компетентности». Общая компетентность представлена следующими четырьмя элементами:

- Системная методология управления проектами;

- Организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами;

- История и тенденции развития проектного управления;

- Особенности управления проектами в условиях кризиса.

Как уже было сказано выше, для подтверждения своих знаний в области управления проектами специалисты проходят сертификацию по стандарту IPMA. Наиболее выгодной и максимально эффективной является ситуация, когда сертификацию проходят все члены команды. Это способствует повышению взаимопонимания между участниками проекта, т.к. они начинают «говорить на одном языке проектного менеджмента», появляется общее понимание основных понятий, а также компетенций, которые необходимы для повышения эффективности работы команды. Уже не раз было отмечено, что при реализации инновационного проекта команда играет очень важную роль, поэтому необходимо снизить риски, связанные с этим аспектом работы. Для этого можно провести анализ компетентности членов команды, для того чтобы выявить «узкие места» и повысить эффективность работы команды. Соответственно, благодаря этому можно значительно снизить риски проекта и увеличить шансы на успешную его реализацию.

Все вышеперечисленные компетенции, прописанные в «Национальных требованиях к компетенциям специалистов», актуальны по большей части для традиционных проектов. В инновационных проектах дело обстоит несколько по-другому. Безусловно, все члены команды инновационного проекта должны обладать компетенциями для ведения проектной деятельности, у них должно быть одно понимание понятия проекта, его основных критериев, они должны знать, какие стадии проекта существуют, какие критерии успешности, т.е. они должны понимать все объекты управления проектом и обладать контекстуальными компетенциями. Однако с учетом особенностей инновационного проекта некоторые компетенции команды могут отличаться.

Во-первых, это связано с тем, что отличается сам принцип подбора команды для традиционного и инновационного проектов. Для команды инновационного проекта очень важна внутренняя мотивация, так как каждый из членов команды осознает риски, с которыми связан данный проект. Естественно, мотивация членов команды важна для любого проекта, однако в инновационном проекте мотивация может играть критическую роль. Во-вторых, для членов команды инновационного проекта такую компетенцию как самоконтроль также можно назвать ключевой. С учетом перманентных изменений в ходе проекта, руководитель проекта не всегда может отслеживать работу каждого члена команды, опираясь на ответственность и самоконтроль самих участников проекта.

С другой стороны, команды ИП обычно малочисленны, поэтому вопросы тим-билдинга и синхронизации менее актуальны, чем для команды традиционного проекта.

Если говорить о юридической составляющей проекта, то команда ИП должна обладать большими компетенциями в этой области, чем команда традиционного проекта. Это связано с тем, что большинство инновационных проектов подразумевает под собой создание технологической инновации, следовательно, команда ИП будет иметь дело с оформлением патента, лицензированием продукции и т.д.

В целом, если делать вывод о том, какими компетенциями должна обладать команда инновационного проекта, то можно сказать следующее: члены команды, безусловно, должны обладать всеми компетенциями для ведения проектной деятельности, прописанные в стандарте СОВНЕТ. Однако необходимо учесть, что даже этих компетенций может быть недостаточно для ведения инновационной проектной деятельности. Более того, на каждом этапе инновационного проекта могут быть необходимы по большей части разные компетенции (уже говорилось о смене руководителя проекта в зависимости от стадии проекта), поэтому команда инновационного проекта должна быть сбалансирована. Если не рассматривать компетенции команды с точки зрения методологии проектного менеджмента, то можно сказать, что в целом команде инновационного проекта необходимы технические компетенции (инженеры и ученые, работающие с технической стороной проекта), предпринимательские компетенции (для перехода проекта в стадию стартапа) и управленческие компетенции (для расширения проекта при серийном производстве). Наличие именно эти трех составляющих может стать ключом к успеху в реализации инновационного проекта.

Глава 3. Формирование команды проекта на примере ООО «Пенмак РУС»

3.1 Общие сведения о компании ООО «Пенмак РУС»

ООО «Пенмак РУС» - официальный представитель «РЕNMАK MАCHINЕ» - производителя и поставщика оборудования для изготовления окон и дверей из ПВХ и алюминия в Турции по патенту известной своим качеством немецкой марки «Krаft Mullеr».

Общество с ограниченной ответственностью «Пенмак РУС» было основано в 2007 году несколькими участниками: Айдын Мехмет Али, Боташев Аслан Исламович. Сегодня полноправным и единственным членом общества с ограниченной ответственностью «Пенмак РУС» является его генеральный директор Боташев Аслан Исламович.

Название «РЕNMАK» появилось от турецких слов «реncеrе», что в переводе означает «окно» и «mаchinе» – оборудование.

Компания «РЕNMАK MАCHINЕ» производит на территории Турции и осуществляет прямые поставки оборудования для производства окон и всех необходимых комплектующих для алюминиевых и пластиковых окон и дверей. Фирма «РЕNMАK MАCHINЕ» широко известна на рынке оконных технологий в Турецкой Республике и за её пределами. Производство на фабрике «РЕNMАK MАCHINЕ» было запущено в 1999 году в городе Бурса Турецкой Республики. В производственный процесс вовлечено 185 человек, не считая руководящих лиц. Открыли фабрику трое соучредителей, которые были ранее простыми рабочими на такой же фабрике. Сейчас генеральным директором фирмы является один из соучредителей Гёкхан Айдын.

У предприятия «РЕNMАK MАCHINЕ» имеются представительства в 36 странах, среди которых: Россия, Украина, Румыния, Болгария, Иран, Азербайджан, Татарстан, Казахстан, Египет, Греция, Узбекистан и другие.

В месяц на фабрике выпускается до 400 станков. В ассортименте более 20 различных станков специального назначения.

В Турции фирма «РЕNMАK MАCHINЕ» занимает четвертое место среди компаний производящих оборудование для изготовления пластиковых окон и дверей. Первое место по объёмам продаж занимает фирма «KАBАN MАCHINЕ», второе место – «MURАT MАKHINЕ», третье – YILMАZ, пятое – Ёzgеlik, остальные фирмы имеют незначительные объемы продаж.

Миссия и стратегические цели компании.

Фирма имеет миссию и заявляет: «Мы всегда ставили перед собой задачу предложить нашим клиентам продукт лучшего соотношения цена/качество. Мы не стараемся быть объективными. В этих вопросах важен опыт, а не желание всем угодить. Поэтому оборудование, что мы производим и поставляем – делаем из соображения получить недорогой станок эффективный и надежный в работе с простым и понятным управлением. Мы уверены, что правильно понимаем чаяния руководителей цехов в подборе оборудования и станков для производства окон ПВХ. С нашим оборудованием Ваш цех начнет зарабатывать, а не отрабатывать проценты по взятому кредиту для приобретения станков».

К решению о поставках на российский рынок оборудования для изготовления окон и дверей марки «Krаft Mullеr» фирма пришла не сразу. В то время ниша надежного и простого в работе и обслуживании, недорогого оборудования для ПВХ и алюминиевых окон пустовала. Многое изменилось с появления марки «KrаftMullеr». Эти станки для производства окон и дверей из ПВХ и алюминиевых профилей стала выпускать группа единомышленников двух стран получивших опыт работы на аналогичных предприятиях, сразу поставивших перед собой задачу устранить в станках недоработки, которые к тому времени уже были хорошо известны фирмам производителям окон ПВХ и алюминиевых конструкций.

Помимо перечисленного выше оборудования, фирма «Пенмак РУС» поставляет фурнитуру и комплектующие для производства металлопластиковых окон и дверей. А так же осуществляет монтаж, сервисное обслуживание, обучение персонала цеха техническим аспектам приобретенным оборудованием.

Совокупность всех элементов, которые существуют вне границ организации и оказывают (либо потенциально способны оказать) воздействие на организацию или ее часть.

Ценности:

• Порядочность (Не использовать слабости наших клиентов)
• Стремление к совершенству (быть больше, чем просто банк)
• Уважение к традициям
• Доверие и ответственность (Соблюдать не только букву, но и дух требований закона)
• Взвешенность и профессионализм (проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей)
• Инициативность и креативность (каждый сотрудник – лицо банка)
• Командность и результативность (преданность банку, работа в команде, общий успех – успех каждого)
• Открытость и доброжелательность (строить отношения, а не продавать продукт)
• Здоровый образ жизни - тело, дух и разум (ежедневно улучшать себя и свое окружение)