Файл: Стадия формирование команды проекта (на примере ООО «Пенмак РУС»).pdf

- Функциональная;

- Проектная;

- Матричная;

- Смешанная.

Каждая организационная структура имеет свои особенности для реализации проекта. Функциональная структура подразумевает, что все члены команды работают не только в проекте, но и в рамках своих функциональных обязанностей. Более того, проект координируется не только руководителем проекта, но и руководителями каждого функционального подразделения. Наглядно такую структуру можно представить в виде следующей схемы, где цветом выделены сотрудники, принимающие участие в реализации проекта:

Рис. 1. Функциональная организационная структура

В проектной организационной структуре все члены команды работают исключительно над проектом или несколькими проектами. В такой структуре очень важна роль руководителя проекта, он обладает практически полной властью и распределяет нагрузку своих сотрудников. Недостаток такой структуры заключается в том, что сложно использовать ресурсы эффективно, так как услуги некоторых специалистов, не входящих в команду проекта, приходится оплачивать из бюджета проекта. Схематично проектную организационную структуру можно представить следующим образом:

Рис. 2. Проектная организационная структура

Наконец, матричная организационная структура представляет собой промежуточную структуру между функциональной и проектной. Смысл такой структуры в том, что члены команды подчиняются с одной стороны своему функциональному руководителю, с другой - руководителю проекта. Матричная структура может быть слабой, сбалансированной и жесткой. В слабой матричной структуре основная власть находится у функциональных руководителей, в жесткой - у руководителей проекта. Естественно, наиболее оптимальной является сбалансированная матричная структура, когда распределение власти поровну распределяется между функциональным руководителем и руководителем проекта. На схеме ниже представлена жесткая матричная структура:

Рис. 3. Жесткая матричная структура

Недостатком матричной структуры является двойное подчинение сотрудников, что может привести к переходу в слабую матричную структуру, а соответственно, значительно снизить шансы успешной реализации проекта.

Выбор организационной структуры проекта остается за организацией. Часто в рамках одной компании можно встретить различные варианты организационных структур. Чаще всего представляется невозможным использовать исключительно проектную структуру, т.к. организация продолжает вести работу помимо конкретного проекта и выполнение функциональных обязанностей необходимо. При реализации инновационного проекта с учетом повышенных рисков стоит особенно внимательно подойти к этому вопросу: не стоит брать в команду людей, которые не способны совмещать свои функциональные обязанности и работу в проекте, либо брать таких людей с условием 100% занятости в проекте.

Как показывает практика, в России наиболее распространенной структурой является матричная.

Глава 2. Анализ формирования команды проекта

2.1 Основные принципы и организационные аспекты формирования команды проекта

В основе любого проекта есть цель, для того чтобы успешно ее реализовать мало подобрать подходящий методологический инструментарий, нужно собрать команду профессионалов (команду проекта) обладающих определенным набором компетенций, знаний, умений и навыков, которые с помощью слаженной коллективной работы, смогут достичь поставленной цели. Данный параграф мы начнем с определения команды проекта.

Команда проекта — управленческая команда. Рассмотрим основные факторы, определяющие принципы формирования команды проекта.

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта — одна из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т. п.

2. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов —координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватный лидер— тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером.

Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды.

Менеджер проекта должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

Поговорим о типах проектных команд и их взаимождействиях.

На рисунке 1 представлены типы проектных команд и структура взаимодействия между ними.

Рис. 4.- Типы проектных команд

1. Команда проекта. Основная роль данной группы – активная поддержка процесса достижения целей проекта. Участники вовлечены в проект с самого начала и заинтересованы в поиске требуемых для проекта ресурсов.

2. Рабочая/процессная команда. Роль данной группы – выполнение определенных задач или работ. Совместное решение поставленных задач в ходе выполнения проекта, позволяет создать высокоэффективную группу специалистов, способных включаться в проекты на любом этапе.

3. Команда управления проектом. Роль данной группы – координация, мониторинг и контроль выполнения задач проекта. Результаты исполнения организационных и управленческих функций данной группы позволяют следовать стратегии проекта и реализовывать стратегические решения.

Существуют различные стратегии формирования команды, к описанию которых мы перейдем далее:

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений. Этап подбора специалистов в значительной степени успешность работы команды и включает:

• определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.
• определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.
• проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование.
• проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики.

При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала.

Каждый из источников набора имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Рисунок 5- Источники привлечения персонала.

Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:

• административная;
• информационная;
• мотивационная.

Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод).

Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.

Следующим шагом, в формировании команды, являтся адаптация новых сотрудников.

Адаптация содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

Кадровый мониторинг предполагает проведение аттестации и планирования карьеры.

Позволяет руководству проекта получить несколько результатов:

• позитивный «будоражащий» эффект;
• возможность объективно оценить персонал;
• получить информацию о том, какие характеристики
• сотрудников являются наиболее проблемными;
• поставить перед сотрудником цели на профессиональное
• и личностное развитие до следующей аттестации;
• сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности

После того, как адаптация прошла успешно, новые сотрудники проходят программу обучения (если это необходимо)

Обучение и развитие предполагает различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности.

Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации

Используются три варианта обучения и развития:

• постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта;
• совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов);
• фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях

Стратегия мотивации и стимулирования направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с:

• результатами деятельности;
• стажем деятельности;
• стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта;
• статусом

Стратегия обеспечение взаимодействия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки

Стабилизация персонала предназначение— стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу.

2.2 Требования к формированию и компетенциям проектной команды

Выше были перечислены категории (менеджеры, инженеры, маркетологи), которые лишь условно делят команду проекта, согласно их профессиональным навыкам. Однако в проекте очень важны качества, характеризующие человека как часть команды. Другими словами, существуют компетенции, которые отражают не профессиональные навыки (знания и образование, например), а навыки, необходимые для успешной реализации проекта. С точки зрения методологии проектного менеджмента именно такие компетенции в большей степени повысят эффективность работы в проекте.

Эффективность проектной деятельности подкрепляется международными стандартами, такими как IPMA, PMI, PRINCE и др. В России наиболее распространены стандарты IPMA и PMI. Если сравнивать два стандарта в целом, то можно сделать вывод о том, что при их составлении использовались различные подходы. Для PMI характерен процессный подход. Он подразумевает тот факт, что человек в такой системе лишь механическая деталь, легко поддающаяся замене. Главную роль играет сам процесс управления. Стандарт IPMA базируется на компетентностном подходе - главную роль играет человек, обладающий определенными компетентностями, подробно расписанными в самом стандарте. Это различие легко можно проследить, проанализировав саму структуру прописанного стандарта. PMBOK (для стандарта PMI) содержит 10 глав, описывающих процесс управления той или иной областью проекта. Каждая область содержит в себе все процессы, которые должен выполнять менеджер проекта. ICB (для стандарта IPMA) раскрывает 46 элементов компетентности, т.е. содержит опыт и навыки, необходимые для управления проектом.^[7]