Файл: ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ И АДАПТАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ (АДАПТАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ).pdf

Основные аспекты адаптации персонала:

1. Программа адаптации персонала должна начаться в момент найма сотрудника на работу. Во время собеседования необходимо выяснить предпочтения будущего подчиненного, его цели, квалификацию и т.д.

2. Лучшим средством адаптации сотрудника станет деловая беседа, проведение различных тестов, анкетирования. В процессе найма необходимо дать сотруднику месяц испытательного сотруднику, чтобы выяснить может ли состояться тандем работодателя и работника.

3. Необходимо отметить, что к коллективу легко приспосабливается именно тот сотрудник, который «горит» желанием работать в данной компании.

4. При условиях, когда вновь прибывший явно не желает работать, не соблюдает устав компании, дисциплину, сложившиеся правила, от такого сотрудника лучше отказаться на начальном этапе.

5. В процессе адаптации сотрудника необходимо уделить внимание его характеру, его желанию работать, какими мотивами он руководствуется, степени его независимости.

6. В условиях, когда необходимо повысить квалификацию персонала, либо поменять его профориентацию, необходимо составить график обучения, уточнить результаты обучения.

7. В процессе адаптации сотрудников следует обращать внимание на их настроение, отношение к работе, результаты деятельности, отношения руководителя и сотрудника, возможность повышения по службе.

8. Провести анализ и оценку знаний сотрудников, реакции сотрудников после обучения.

Многие предприятия, реализуя систему адаптации персонала, используют только ее отдельные элементы, например, проводят теоретические курсы для новых сотрудников, а право познать все на практике представляют новичку. Адаптация персонала - самый важный фактор в процессе улучшения деятельности предприятия. Главными инструментами в процессе адаптации может служить наставничество и коучинг. В процессе наставничества к новому сотруднику прикрепляется более опытный сотрудник, который передает ему знания, обучает новым навыкам.

Если наставничество направлено на обучение сотрудника, то коучинг предполагает собой открытие личности нового сотрудника, его потенциала. При наставничестве сотруднику излагают правила, инструкции, указания, а при коучинге - сотруднику дают возможность самому посмотреть со стороны на свою работу, задавая различные вопросы. Необходимо отметить, что наставничество и коучинг - сильно развиты, однако, если наставничество - это метод, используемый не первое десятилетие, то коучинг - явление довольно молодое.

Основные цели адаптации нового сотрудника:

1. Улучшение результатов деятельности компании.

2. Оказание психологической помощи в процессе адаптации.

3. Уменьшение числа уволенных сотрудников.

4. Контроль, осуществляемый в процессе деятельности сотрудника.

5. Преданность сотрудника к компании, удовлетворенность работой.

Следует отметить, что тех мер, которые сегодня принимаются в целях адаптации персонала недостаточно, необходима четко организованная система адаптации персонала, с учетом психологических особенностей личности сотрудника. В процессе адаптации руководитель должен обсуждать с сотрудником его взаимоотношения в коллективе, оказывать помощь в выполнении плана, а не оставлять на самотек. В ситуации, когда новый сотрудник уходит до окончания адаптационного периода, руководитель должен провести с ним собеседование, с целью выявления, причин его ухода, а также, дабы в будущем не повторять таких ошибок.

Процесс адаптации проходит труднее, когда работа во многом отличается от прежней работы сотрудника. Процесс адаптации может продолжаться довольно продолжительное время. Указать срок его окончания невозможно, так как это зависит от того, насколько быстро человек может приспособиться к изменяющей среде. Необходимо заметить, что процесс адаптации особенно касается тех сотрудников, которые не меняют место работы.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что главным фактором адаптации сотрудника являются его психологические особенности, которые в наше время приобретают все большое значение и должны быть исследованы, при проведении исследований не стоит забывать о том, что исследования должны проходить с учетом различных отраслей знаний. В процессе адаптации персонала необходимо учитывать его физические и духовные стороны, образование, менталитет, уровень квалификации.

§2. Методы адаптации персонала организации

Специалисты выделяют следующие методы адаптации персонала к новым условиям:

1) социально-психологический метод (метод психологического консультирования);

2) организационно-административный метод (метод внутрифирменного обучения);

3) экономический методы (метод трудовой мотивации).

Первый метод ориентирует на адекватное восприятие корпоративной философии, снятие психоэмоционального напряжения в коллективе, второй - на повышение профессионального, интеллектуального, творческого и культурного потенциала работников; третий - на укрепление ценностей и принципов, закреплённых на предприятии.

Социально-психологический метод адаптации персонала предприятия к организационной культуре направлен на формирование системы внутрифирменного психологического консультирования. Руководству отечественных, конкурентоспособных предприятий целесообразно на начальном этапе адаптации персонала заключить договор с психологом-консультантом. Основные направления работы корпоративного психолога связаны с повышением коммуникативной компетентности управленческого персонала, отбором, оценкой и аттестацией работников, разрешением внутриорганизационных конфликтов, продвижением персонала по пути корпоративной философии, укреплением организационной приверженности.

Метод психологического консультирования включает 4 основных блока организационных мероприятий: организация конфиденциального психологического консультирования персонала; введение должности корпоративного психолога; расширение штатного состава группы корпоративных психологов; создание службы психологического консультирование.

В конечном итоге на предприятии постепенно утверждается корпоративная философия, а, следовательно, развивается организационная культура. Данный метод имеет и мотивационное значение, диктуемое растущей потребностью персонала в интеллектуальном и профессиональном совершенствовании. Для реализации целей данного метода конкурентоспособному предприятию следует разработать собственную программу внутрифирменного обучения работников, которая должна носить планомерный характер, быть направлена на обеспечение непрерывного образования работников всех уровней подчинения, поддерживать трансформационные процессы в сфере совершенствования материальных, экологических и духовных элементов организационной культуры.

Отечественные предприятия имеют достаточно большой опыт работы в системе непрерывного образования специалистов, включающий традиционные методы обучения (лекции, научно-практические семинары), профессиональное обучение (обучение на рабочем месте, наставничество, стажировка), деятельность в области научных исследований при специализированных институтах и лабораториях.

Метод внутрифирменного обучения должен соответствовать следующим организационным требованиям:

1) обеспечить получение необходимых знаний по ряду дисциплин, связанных с непосредственной деятельностью и задачами сотрудников;

2) обучающая программа должна иметь объём - не менее 100 академических часов и сочетать в себе образовательную компоненту, а также целенаправленную подготовку к продолжению образования и стажировкам;

3) внутрифирменное обучение может быть ориентировано на подготовку как правило, с отрывом, а также и без отрыва от работы специалиста;

4) обучение должно быть сориентировано на современную практику подготовки в этой области с применением современных технологий обучения;

5) программа по внутрифирменному обучению должна содержать перечень учебно-методических материалов, используемых при ее реализации;

6) обучение должно предусматривать применение различных форм и условий подготовки и обеспечивать эффективное использование выделяемых средств на их реализацию;

7) обучение должно осуществляться с привлечением квалифицированных преподавателей, имеющих большой научно-практический опыт, а также публикаций и участвующих в консультационных проектах по профилю преподаваемых дисциплин.

Таким образом, грамотно спланированное и непрерывно осуществляемое на предприятии внутрифирменное обучение персонала позволит не только повысить уровень профессиональной и интеллектуальной подготовки персонала, но и будет способствовать закреплению корпоративной философии, а, следовательно, и повышению конкурентоспособности предприятия. Результаты процесса внутрифирменного обучения измеряются посредством оценки (контроля) их соответствия поставленным целям, анализа прироста компетентностей, контроля качества обучения.

Метод трудовой мотивации предусматривает следующую последовательность организационных мероприятий в данном направлении:

1) разработка программных блоков в отношении системы оплаты труда;

2) формулирование критериев морального и материального поощрения;

3) разработка программы внутрифирменного рейтинга;

4) формирование внутрифирменной программы стимулирования труда;

5) планирование внутрифирменных ротаций и карьерного роста;

6) формирование программы корпоративных мероприятий спортивно-развлекательного характера.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде и сформированной ной организационной культуре проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности.

Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 5 месяцев до 1 года. Неумение, адаптироваться к новой организационной культуре вызывает явление производственной и социальной дезорганизации. К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека организационной культурой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своей деятельности руководство организации в качестве стимулирующих средств может применять денежные побудительные системы, включающие оплату труда, участие работников в прибылях и капитале (например, распределение акций компании между работниками производства), и не денежные побудительные системы - групповую организацию труда, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Стимулирование сотрудников производится обычно руководством организации посредством определенных методов. Материальное стимулирование остается ключевым фактором заинтересованности сотрудников.

Среди нематериальных (не денежных) методов мотивации можно выделить уважение, признание, гибкий график работы, возможность инициативы, возможность карьерного роста, работа в команде, доверие руководства, самостоятельность в принятии решений. Стимулирование персонала - это применяемые меры, обеспечивающие сотрудникам достойные условия труда и удовлетворение их личных интересов, эти меры направлены на достижение целей организации, методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше он оказывает положительного влияние на мотивацию этого сотрудника. Именно поэтому руководству необходимо изучать свой персонал, чтобы обеспечивать благоприятные условия труда, что в перспективе принесет еще большее количество полезного производимого продукта, финансовой стабильности и благоприятно скажется на рабочем климате организации.

Также одну из важнейших ролей в мотивации и стимулировании трудовой деятельности работников организации отводится руководству организации. Планирование, контроль и разумное поведение руководства должно быть главной составляющей мотивационного процесса и стимулировании.

Другой важнейшей проблемой является адаптация персонала. В отличие от западных компаний в России руководители мало уделяют внимание адаптации персонала и не разрабатывают программ по адаптации сотрудников. Западные компании по разработке программ для персонала во многом опередили отечественных руководителей.

Почему так важна адаптация персонала? На начальном этапе развития компания расширяет свою деятельность, что приводит к увеличению численности персонала, соответственно, ставится вопрос по адаптации персонала, по их обучению, по переквалификации персонала. В первые дни на рабочем месте сотруднику трудно ориентироваться, так как он не знаком с правилами компании, с со сложившимся устоем, к тому же, сотрудник, перейдя на новую должность, рассчитывает, что он быстрее получит желаемую заработную плату, продвинется по карьерной лестнице, а компания, в свою очередь, рассчитывает, что вновь прибывший сотрудник улучшит результаты деятельности, окажет благотворное влияние на остальных сотрудников, создаст приятную атмосферу в коллективе.