Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Среда организации).pdf

То, что данные факторы имеют разграничение, в значительной степени является искусственным. На многие политические решения влияет состояние экономики, в то время как почти все экономические факторы следует рассматривать в политическом контексте. Причиной изменений в социальной сфере могут оказаться принятые решения политического характера. Защита окружающей среды тесно связана с политическими, экономическими и социальными факторами, при этом осуществление этой защиты зачастую зависит от введения в эксплуатацию новых технологий. Следовательно, правильная классификация факторов внешней среды важна не так, как определение их воздействия на деятельность организации, что необходимо для выбора правильного управляющего воздействия. Качественная оценка осуществляется по 9-балльной шкале с использованием экспертного опроса специалистов от 1 до 9, где 1 - влияние очень слабое, 3 - слабое, 5 - существенное, 7 - значительное, 9 - сильное. После того, как оценки влияния факторов на организацию выставлены, необходимо провести обобщающие выводы: подготовить мероприятия для сокращения отрицательного влияния негативных факторов и разработать план действий, с помощью которых есть возможность воспользоваться позитивными моментами.

В большинстве контекстов стратегического рыночного планирования имеет смысл приступать к анализу с изучения покупателей, который можно разделить на следующие компоненты: сегментирование рынка, анализ мотивации покупателей и поиск неудовлетворенных потребностей. 

1. Сегментация рынка - процесс разбивки потребителей или потенциальных потребителей на рынке на различные группы (или сегменты), в рамках которых потребители имеют схожие или аналогичные запросы, удовлетворяемые определенным комплексом маркетинга. Стратегия сегментирования также дополняется поиском конкурентоспособных предложений для каждого из полученных сегментов. Таким образом, для разработки приемлемой стратегии сегментирования необходимо провести поиск и оценку конкурентоспособных предложений. Оценку стратегии сегментирования следует производить с учетом следующих трех параметров. Во-первых, существует ли возможность разработки и реализации такого конкурентоспособного предложения, которое будет привлекательным для целевого сегмента? Во-вторых, возможно ли долговременное поддержание привлекательности предложения с сохранением положительных взаимоотношений с целевым сегментом, несмотря на реакцию конкурентов? В-третьих, будут ли оправданы и целесообразны те инвестиции, которые необходимы для разработки и продвижения специально созданного для этого сегмента предложения? Успешность стратегии сегментирования будет определяться способностью занять такую позицию в рамках ограниченного рыночного пространства, которая будет недоступна и недосягаема для конкурентов.

2. Следующим шагом после проведения сегментирования будет являться изучение мотивации в каждом из них. Необходимо ответить на вопросы: какие мотивы стоят за решением о покупке, и чем они отличаются друг от друга в зависимости от конкретных сегментов? 

Анализ мотивации покупателей начинается с определения мотивов выбранного сегмента. Так как количество различных мотивов может достигать нескольких сотен, следующей задачей будет распределение их на группы и подгруппы. Для чего стратегические и общие мотивы располагаются сверху, а тактические и более общие - снизу. После этого необходимо определить относительную значимость мотивов. И в завершении нужно отметить мотивы, которые смогут повлиять на определение стратегии бизнеса. Они будут зависеть не только от воспринимаемой потребителями важности свойств и атрибутов товара, но также от других факторов, например от стратегий конкурентов. Еще один немаловажный фактор - практичность и возможность осуществления результирующей стратегии для компании. Для этого необходимо провести внутренний анализ, а также анализ внедрения стратегии.

3. Третий компонент изучения покупателей - неудовлетворенные потребности. Это покупательские нужды, которые текущими товарными предложениями не удовлетворяются. Стратегическая значимость неудовлетворенных потребностей вызвана тем, что они представляют собой возможности для расширения доли рынка, вступления на рынок, образования новых рынков. С другой стороны, с точки зрения многих давно существующих фирм неудовлетворенные потребности могут рассматриваться как угрозы, нередко инициирующие переделы рынков. Основными источниками информации о неудовлетворенных потребностях служат сами покупатели. Главной проблемой при этом является то, каким образом убедить их определить и сообщить о своих нуждах. Прежде всего необходимо провести исследование рынка с использованием индивидуальных или групповых интервью. Подобные интервью начинаются с оценки опыта использования конкретного товара. Основные вопросы, на которые необходимо получить при проведении интервью: какие проблемы возникают при использовании данного товара; что вызывает разочарование; как этот опыт выглядит на фоне впечатлений от других товаров; какого были ожидания, оправдались ли они; нет ли проблем в самой системе использования, частью которой является товар; можно ли улучшить ее? 

Особое внимание при анализе внешней среды уделяется конкурентной ситуации и конкурентоспособности анализируемой фирмы. Данный анализ включает две следующие составляющие:

1. Анализ конкурентной ситуации, который следует проводить с использованием модели пяти сил конкуренции М. Портера. Согласно теории конкуренции Майкла Портера, на рынке существует пять движущих сил, способных определить потенциальный уровень прибыли на рынке. Каждая из сил в модели Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

- рыночная власть покупателей;

- рыночная власть поставщиков;

- угроза вторжения новых участников;

- угроза появления товаров -заменителей;

- уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Конкурентный анализ отрасли помогает определить выраженность и интенсивность конкурентных сил в отрасли, а также найти такую позицию на рынке, при которой компания будет наиболее эффективно защищена от влияния конкурентных сил и сможет оказывать влияние на них со своей стороны.

2. После анализа конкурентной ситуации следует построить конкурентные профили компании и ее продукции или услуг.

Маркетинговый анализ - ситуационный анализ текущих маркетинговых возможностей компании.

Ситуационный маркетинговый анализ является второй стадией процесса маркетингового планирования (первая состоит из выяснения миссии и корпоративных целей). На данной стадии анализируется как внешняя предпринимательская среда с определенным вниманием к экономике, рынку и конкурентным аспектам, так и внутренние операции самой компании.

Маркетинговое исследование представляет собой сбор, обработку и анализ системы показателей для исследования ситуации на рынке. Основными показателями данного исследования являются: показатели производства, показатели внутреннего товарооборота, показатели внешней торговли, показатели уровня цен, а также финансовые показатели.

Заключение.

Анализ внутренней и внешней среды - это очень важный и очень сложный для выработки стратегии процесс, который требует тщательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами, которые сосредоточены во внешней среде. Организация, не зная ситуации во внешнем окружении и не развивая свои внутренние позитивные стороны, очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может и вовсе исчезнуть с рынка.

Анализ внешней среды - это инструмент, благодаря которому руководство организации имеет возможность проектировать систему контроля за наиболее важными внешними процессами и факторами; проводить мероприятия по снижению рисков, следствием которых выступают внешние по отношению к организации воздействия; оказывать влияние на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Фирма не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы.

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по внутренним переменным.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени будет влиять на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно приведет к повышению производительности, если эти изменения сказываются негативно на другой переменной, например, людях.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Необходимо уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Можно сделать вывод о том, что для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития необходимо уделять повышенное внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который следует проводить с использованием вышеперечисленных методик, что даст достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Список использованных источников.

1. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001- C. 202.
2. Веснин В.Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 189.
3. Внешняя и внутренняя среда организации // Экономика и финансы. URL: http://economican.ru/v_man.php?id=7
4. Анализ внутренней и внешней среды организации // Информационно- управленческий Портал У. URL: http://portal-u.ru/strategplan/analizvneshivnutsredy
5. Петров, В.В. Стратегическое управление / В.В. Петров. - Саратов: СГТУ, 2004. – 388 с.