Файл: Реинжиниринг бизнес-процессов (Понятие реинжиринга).pdf

Для определения функций компании рассмотрим дерево функций.

2.3 Дерево функций

Рис 3.Дерево функций ПАО «Ростелеком»

Как мы видим бизнес-процессы компании разделены на две группы:

• Основные бизнес-процессы, которые включают: предоставление широкополосного доступа в интернет, производство и продажа оборудования, создание корпоративных сетей компаний, постройку филиалом и развитие компании.
• Бизнес-процессы управления, включающие: управление персоналом, стратегическое управление, управление товарным запасом, финансовой управление, управление маркетингом.

Дерево функций представляет собой иерархическую модель видов деятельности предприятия, обеспечивающих достижение дерева целей, которые мы и рассмотрим далее.

2.4 Дерево целей

Дерево целей – структурированная совокупность целей экономической системы, программы или плана.

В дереве выделены 2 главные цели – финансовая и маркетинговая, они являются генеральными, которым так же подчинены «ветви дерева» более низкого уровня.

Дерево целей строится таким образом, что выполнение подчиненных подцелей ведет к достижению родительской подцели, то есть генеральной.

Рис 4. Дерево целей ПАО «Ростелеком»

Цели компании направлены на

• финансы (получение прибыли, сокращение затрат)
• маркетинг (привлечение покупателей, разработка собственного оборудования)
• развитие самой компании (расширение сферы влияния, создание новых услуг, улучшение качества связи и обслуживания, расширение филиалов)

Рассмотрим же какие полномочия распределены в компании.

На этой модели показываются полномочия служащих или организационной единицы Компании. Кроме того, данные полномочия объединены в группы в зависимости от бизнес - роли.

Рис 5. Диаграмма описания полномочий ПАО «Ростелеком»

Как мы видим во главе представлено предоставление широкополосного доступа в интернет, исходя из которого полномочия распределены на установку и ремонт оборудования, распределение ресурсов на сервере, слежение за состоянием личного кабинета пользователей, техническое обслуживание.

Рассмотрим событийно-управляемый процесс посредством EPC диаграммы.

Предназначена для описания алгоритма выполнения отдельного сценария или бизнес-процесса (процедуры) в виде последовательности процедур (действий), управляемых событиями. В этой модели главное внимание уделяется последовательности выполнения процедур (действий), составляющих данный сценарий. Модель представляет собой последовательный набор событий и функций, отражающих логику выполнения взаимосвязанных действий, направленных на достижение заданного результата (производство продукции заключение контракта).

Построение ведется в EPC диаграмме.

Рис 6. Диаграмма событийно-управляемого процесса «ПАО Ростелеком»

2.5 Регламентация бизнес-процессов

Под регламентацией бизнес-процесса понимается разработка нормативно-методических документов, частично или полностью устанавливающих:

• порядок управления бизнес-процессом;
• порядок выполнения бизнес-процесса;
• требования к ресурсам, необходимым для его выполнения.

Проблемы при разработке регламентов

• процесс описан в регламенте неполно;
• представленные в регламенте изменения процесса не обоснованы;
• цели реорганизации процесса не достигнуты.

Рис 7. Регламентация «ПАО Ростелеком»

ГЛАВА 3.РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ «ПАО РОСТЕЛЕКОМ»

Рассмотрев основную структуру компании, ее функции, цели, бизнес-процесс перейдем непосредственно к реинжинирингу бизнес-процесса.

«Ростелеко́м» — российская телекоммуникационная компания. Предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет (первое место в России по количеству абонентов), цифрового телевидения, сотовой связи и др. По данным компании, её услугами пользуются более 100 млн жителей России.

Основные операционные показатели компании "Ростелеком"

Основные факты о «Ростелекоме»:

• Лидер на рынках фиксированной связи, ШПД и IPTV в России
• Лидер по разработке облачных решений на российском рынке. Разрабатываемые и внедряемые «Ростелекомом» решения охватывают в том числе такие сферы, как медицина, образование, мобильные платежи, электронное правительство
• Суммарная ёмкость клиентских подключений: свыше 2,3 Тб/с
• Лицензии на оказание услуг мобильной связи в стандартах 3G и 4G
• Выручка: 321,3 млрд рублей, OIBDA: 118,6 млрд рублей (2016 г., МСФО)
• Кредитные рейтинги: Fitch BBB-, Standard & Poor's BB+.

Реинжиниринг

Из вышеописанного следует сделать вывод, что компания «ПАО Ростелеком» обладает мощной и сформировавшейся структурой, сформированной годами экономической деятельности. Постепенно компания развивалась и совершенствовалась. Но с заметным ростом можно заметить и недостатки работы.

Рассмотрим схему работы:

Рис 8. Неоптимизированная схема.

Как мы видим нет четкого распределения и порядка, монтажные работы могут проводиться параллельно с ожиданием оплаты и даже до непосредственной оплаты, что может привести к нежелательным ситуациям, когда клиент может изменить требования, либо отказаться от услуги, а монтажные работы уже проведены. Решение таких ситуаций займет время и финансов компании.

Во избежании таких ситуаций, оптимизируем этот процесс:

Рис 9. Оптимизированная схема

Итак, с оптимизированной схемой процесса теперь: клиент обращается в компанию, диспетчер создает заявку, согласуя с требованиями и самим техническим отделом, далее эта заявка направляется в бухгалтерию, где рассчитывается стоимость услуг, проводится оплата клиентом, после подтверждения оплаты заявка направляется в технических отдел для уже выполнения заявки и предоставлению требуемых клиенту услуг, после работ технического отдела проводится проверка оборудования и выдача клиенту гарантийных документов.

Но следует выделить, что структура технического обслуживания оставляет желать лучшего. Из за недостатка ресурсов и людей, многим пользователям приходится часами, а то и днями пытаться обратиться в технический отдел, а скорость обслуживания, из за количества пользователей, резко снижается.

Необходимо провести реинжиниринг системы обслуживания, рассмотрим для этого схемы работы технического отдела и схему обслуживания клиентов.

Нам необходимо повысить квалификацию персонала, его количество и улучшить оборудование.

Рис 10. Реинжиниринг системы техотдела

Так же следует изменить систему обслуживания клиента. Разделив направление заявки по проблемам, мы сможем ускорить процесс обслуживания.

Рис 11. Обслуживание клиента

Таким образом, мы сможем существенно сократить время обслуживания и, при необходимости, убрать из системы «ложных клиентов».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Моделирование бизнес-процессов позволяет качественно и глубоко проанализировать любую систему, будь то система подачи документов или система работы фирмы. А использование инструментальных средств Aris Toolset упрощает этот сложный и объемный процесс.

С помощью инструментальных средств Aris и методологий бизнес-моделирования, я провел анализ предприятия «ПАО Ростелеком», выявил его сильные и слабые стороны и провел реинжиниринг системы. Созданные диаграммы наглядно отображают всю информацию о деятельности системы по разным блокам и параметрам, что позволяет даже простому пользователю понять схему работы системы.

Были исследованы системы обработки заказа клиента, начиная от поступления заявки в систему, и до выполнения и выхода из системы, учитывая персонал системы. Исследована система в диаграммах различных типов:

EPC диаграммы, дерево функций, дерево целей, диаграмма ключевых показателей, диаграмма стоимостных категорий, диаграмма стоимостных драйверов, диаграмма событийно – управляемого процесса и т.д.

Реинжиниринг системы позволил выявить слабые места и, с помощью EPC диаграмм, создать стратегию их исправления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абутидзе З.С. Управление качеством и реинжиниринг организаций / З.С. Абутидзе, Л.Н. Александровская, В.Н. Бас. – М.: ЛОГОС, 2013. — 327 с.
2. Мишурова И.В. Технология реинжиниринга бизнеса: [учеб.-практ. пособие для рук. и специалистов различ. отраслей экономики, студентов и преподавателей вузов] / И.В. Мишурова, В.П. Кутелев, П.В. Кутелев. — М.: МарТ, 2013. — 236 с.
3. Корпоративный менеджмент. И.И. Мазур и др., справочник для профессионалов, М., «Высшая школа», 2013, - 1077 с.
4. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент, С-Петербург, «Издательство Михайлова В.А.», 2014. – 510 с.
5. Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте. Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 г. № 384 (в редакции постановления Правительства Российской Федерации от 20 декабря 2004 г. № 811),- 43 с.
6. Лапидус Б.М. «Российские железные дороги»: подходы к стратегии развития. «Экономика железных дорог» № 1, 2014, с .11-28.
7. Русецкая О.В. Технологии административного менеджмента: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. – 126 с.
8. Репин В., Елиферов В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов. – Манн, Иванов и Фербер, 2016. – Режим доступа: httр://www.сfin.ru/mаnаgеmеnt/соntrоlling/fsа/bр.shtml.