Файл: Разработка регламента выполнения процесса "Управление персоналом".pdf

Введение

Управление бизнес-процессами является значимой частью сложившейся системы управления в развивающейся компании. Методы и способы эффективного управления персоналом постоянно совершенствуются. Также образуются новые методики и новые инструменты, которые регламентируют бизнес — процеccы. Инструменты и методы, используемые для управления на базе метрик, также значительно популярны. Однако руководители предприятий зачастую не владеют необходимой информацией о возможностях работы процессного подхода, а также способов его использования. Чтобы усовершенствовать управление, необходимо иметь информацию о данной системе и ее реальных возможностях.

Для активного введения на предприятие процессного подхода управления, руководители предприятий должны обладать информацией о том, что есть процессный подход, в чем заключаются его особенности, как происходит управление с его помощью, а также понимать эффективность процессного подхода. Основная концепция подхода должна заключаться в следующих элементах — процесс, его архитектура, сведения о владельце, суть процесса и его описание, регламент и постоянство процесса, усовершенствование и другие.

Настоящая работа изучает разработку регламента выполнения процесса «Управление персоналом».

Объект исследования - компания ООО «Альпина».

Целью настоящей работы — исследование работы компании, а также разработка регламента управления персоналом.

Чтобы достигнуть заданную цель, необходимо:

- охарактеризовать предмет

- изучить входы, выходы процесса, а также исследовать ресурсы, владельца и ответственных лиц

- доказать важность совершенствования процесса

1. Теоретические аспекты разработки регламента бизнес-процессов

1.1. Главные понятия процессного подхода

Для того, чтобы обозначить само понятие «процессный подход» необходимо определить, что есть процесс. При использовании слова можно найти следующее определение -  (лат. processus — «течение», «ход», «продвижение»).

Проце́сс в информатике — программа, которая выполняется в текущий момент. Стандарт ISO 9000:2000 определяет процесс как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих действий, преобразующих входящие данные в исходящие.

Представленная работа предлагает способ внедрения и использования процессного подхода к управлению персоналом, который используется и разработан самим автором работы. В основе работы — опыт и полученные знания автора.

Функциональная система управления персоналом является наиболее популярной среди российских компаний. Зачастую эти компании нуждаются в повышении эффективности с помощью процессного подхода к управлению. К сожалению, функциональная система в реалиях российских предприятий не развита в должной степени. Для решения проблем, связанных с управлением персоналом, необходимо рассмотреть предприятие, а по итогам следует составить четкую иерархию обязанностей сотрудников, определив их зону ответственности, права и обязанности, возможности и пр. Настоящая работа не предлагает полного устранения имеющейся системы управления персоналом, но предлагает возможности ее развития, а также плавному переходу к процессному подходу управления.

Для того, чтобы лучше понимать суть и особенности подхода, важно определить некоторые понятия.

Работа каждого предприятия — это ряд процессов (план, маректинг, продажа). Процессы имеют ряд характерных черт -

1. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

- владелец процесса –это лицо, которое занимает определенную должность, задачей которого становится несение ответственности за итог процесса.

- ресурсы, которые выделены в распоряжение владельца, включают в себя и персонал, и техническое оборудование, и помещения, и автотранспорт, и вспомогательные материалы, и финансы — то есть все то, что используется на предприятии.

- параметры процесса — характеризация, с помощью которой владелец имеют представление о том, как тщательно выполняется задача и процесс, а также определяют состояние предприятия и итоги запланированных действий

- потребитель  - тот, кто пользуетяс результатом всего процесса. От степени удовлетворенности потребителя зависит также и оценка эффективности

- входы процесса – то, из чего получается выход процесса — сырье и материалы, информационная составляющая и услуги. Зачастую выходы определенного процесса становятся выходами для другого.

- выходы процесса — готовый результат — продукт, информация или услуга, во имя которой и был основан процесс.

- сеть процессов организации – есть объединение различных процессов компании воедино.

Процессы могут разделяться на под-процессы — например, работы, бизнес — процессы. Их выполнение должно приводить к получению продукта с определенными параметрами.

Процессный подход может применяться для процессов различных уровней, однако в настоящее время автор поведет речь о процессе верхнего уровня. Разделение общего процесса на составляющие его под — процессы необходимо вести так, чтобы это было удобно для персонала — то есть по правилам организации. Для определения уровня следует для начала обозначить признаки длительности задания, численности персонала, который участвует в процессе, а также по уровню важности и трудности задания.

Приведем пример. Организация Х, описывая сеть бизнес-процесса в IDEF0 как третий уровню (важному), определила бизнес-процесс «подписание накладной» к четвертому (нижнему) – «комплектование заказа», в которой. однако, используется большее количество сотрудников.

Организационные процесса делятся на две группы — основные и вспомогательные.

Основные процессы являются путем движения продукта. Для начала они являются информацией (рекламой, проектом), впоследствии становятся продуктом (товары, услуги). Для того, чтобы наглядно показать основные значимые процессы , приведем схему жизненного цикла продукта — см.рис. 1:

Рис. 1. Жизненный цикл продукции

Особенности предприятия определяют имеющиеся в ней процессы. В данном случае существуют определенные правила:

1. Список процессов , указанных на рис. 1, не является полным или обязательным — процессы и названия их могуь варьироваться в разных компаниях, они могут быть объединены или. Напротив. Исключены из списка, что напрямую связано с деятельностью организации и ее возможностями, целями. Здесь, скорее, важно то, что через основные процессы проводится продукция (товары, услуги), а также их составляющие (проекты, сырье, производство).

2. Количество основных процессов может варьироваться, однако не должно выходить за рамки 5-9. Связано это с тем. Что руководители и ответственные лица не могут быть настолько многозадачными и принимать информацию из большего количества источников.

3. Определяя процессы важно выделять ответственные лица с учетом их результата — их следует обозначить, как хозяев процесса. Процесс должен курироваться только одним владельцем.

4. Для того, чтобы владелец имел влияние на движение процесса и его итоговый результат, он должен обладать всеми ресурсами и правами, которые обеспечат удобство работы и ее эффективность. Также следует установиться показатели эффективности, которые четко обозначают его движение. По ним владелец обязан постоянно отчитываться о итогах работы (или ее движении) перед высшим руководством.

Помимо основных процессов на предприятии существуют и вспомогательные процессы, которые не имеют прямого контакта с продуктом. Основная их задача — обеспечение адекватной работы основных процессов. К вспомогательным процессам относят подготовку персонала — обучение и пр., процесс работы с документацией (вводится некий порядок работы с документами, ведение документации, которая определяет деятельность организации и всех ее составляющих. Этот процесс призван обеспечить адекватную работу всех остальных процессов), процесс обеспечения.

Также этот вид процессов должен обеспечить работу основных процессов (коммуникации, обслуживание необходимого оборудования, помещений, информации, обеспечение материальной поддержки, пиар-деятельность , общение со СМИ и прочее).

Здесь также существует ряд правил.

1. Ни персонал, ни его деятельность не работают с продуктом напрямую — они призваны обспечить работу основных процессов.

2. Их количество не должно превышать 7, так как управление будет потеряно по вышеуказанным причинам.

Третье и четвертое правила вспомогательных процессов такие же, как и у основных.

Для наглядности автор приводит в пример похожую таблицу — см. рис. 2. Следует заметить, что приведенная в пример сеть не является основной или единственной — на любом предприятии возможны различные варианты выполнения процессов.

Например, закупка сырья и материалов может быть распределена и отдана заводу холдинга. Также она может быть и централизована — например, при использовании моно-структуры, где решение о закупках остается за центральным аппаратом холдинга. В настоящем примере процесс закупка делится на две части — централизованный сырьевой и закупка оборудования (столько, сколько заводов). Описывать этот процесс будут одинаково, используя один шаблон. В данном случае закупки (и прочие действия) зависят от принятой на предприятии системы, уничтожать которую нельзя, но следует аккуратно и постепенно изменять, улучшать.

Рис.2. Пример выделения сети Процессов для крупной организации

Также можно привести другой пример. Предположим, что есть небольшая организация — до 400 человек численностью. Для такой компании нерационально содержание службы обучения и подготовки кадров. В подобных небольших компаниях руководители должны сами обеспечивать обучение кадров. В данном примере не будет централизованного воспомогательного процесса. Однако при разработке регламента важно учесть функцию организации обучения персонала (указав ее, например, в должностной инструкции). Таким образом основной процесс здесь не выделен, а возложен на руководителей процесса.

 Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на рис. 3

Рис. 3  Упрощенная схема процесса

В основу управляемости процесса заложены назначение владельца, получение им ресурсов, необходимых для функционирования процесса, наличие методов и разработок, технологий и инструктажа, составление системы сбора информации о движении процесса, о особенностях продукта и удовлетворенности покупателя.

С тем, чтобы решение было грамотным и верным, необходимо, чтобы система показателей эффективности процесса была выстроена с учетом особенностей показателей движения процесса, их оптимизации и обработки информации. Такая схема допустима для использования процессов любого уровня. Если процесс объемен и трудоемок, а также разделен на части под управление различных ответственных лиц, важно, чтобы была создана грамотная организация и согласованность всех составляющих частей процесса.

Процесс состоит из бизнес — процессов. Для оптимальной организации движения процесса нужно точно определять специфику выхода процессаю. В данном случае покупатель ставит собственные требования к продукции (и, соответственно, к выходу процесса). Формулировка клиент всегда прав определяет суть данного действия. Потребитель продукции бывает внутренним и внешним, и выход процесса может стать входом иного на одном предприятии.

Важное значение должна иметь согласованность занятий и гладкость на стыках различных процессов. Необходимо, чтобы руководители сами определили между собой порядок отчетности на предприятии. В данном случае удобным решение становится положение о подразделениях, где в типовую форму можно добавить раздел взаимодействие, а также внести установленный распорядок согласованности и взаимодействия подразделений и процессов, который также согласован среди руководителей.