Файл: Разработка регламента выполнения процесса "Управление персоналом".pdf

В данном случае следует помнить, что:

 При этом рекомендуется соблюдать еще три правила:

1. За удовлетворение потребителя — и внешнего, и внутреннего, должен нести ответственность исключительно владелец процесса (в случае отсутствия — лицо, его замещающее).

2. За результат и доставку покупателю должен также нести ответственность исключительно владелец процесса (или заместитель).

3. Также и за эффективность процесса владелец процесса и только он берет на себя ответственность (или его заместитель).

Важно выполнять требования потребителя независимо от того, есть или нет на работе конкретное лицо — владелец. Для этого и нужно лицо, которое замещает владельца.

Для того, чтобы процесс управления был более оптимизированным, нужно разделить его на сеть бизнес — процессов, которые также подчиняются правилу 7±2. Важно назначить ответственных за исполнение каждого из этих процессов из числа сотрудников предприятия и подразделения. Снова приведем пример такого разделения обязанностей и закрепление должностной ответственности — см. рис. 4 и рис. 5.

Буквы в Матрице ответственности означают следующее:

О – ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).

У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И – получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

4. В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О, и следовательно, на каждый бизнес-процесс может назначиться только одно ответственное лицо. за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, а может и вовсе не быть, однако зачастую владелец обязан получать свежую информацию обо всех под-процессах. Степень ответственности должна быть отражена в должностной инструкции каждого сотрудника. но, как правило, владелец процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах.

Так, например, в матрице на рисунке № 5 в должностной инструкции главного спец-та должна быть внесена ответственность за бизнес — процессы 2, 6, а также за участие в выполнении процессов 5 и 7, а также по вопросам подготовки кадров.

Рис. 4 Декомпозиция процесса в сеть бизнес-процессов

 Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с владельцем процесса:

Х – владелец процесса,

Г/с – главный специалист;

С – специалист;

и1 – исполнитель 1;

и2 – исполнитель 2.

Рис. 5. Матрица ответственности по Процессу N

1.2. Этапы разработки регламента процесса

Регламент является очень важным документом . Где определена функция работ, которая должна выполняться каждым сотрудником предприятия с тем, чтобы были достигнуты результаты. Регламент также определяет взаимодействие между составынми частями организации — отделами, филиалами и пр. [13, с.82].

Процесс документирования условий и распорядка выполнения работ, а также разработка условий и требований называется разработкой регламента.

Важно опеределить характеристики регламента и его особенности.

1. Важно обозначить его наименование, включение различных зон или исключение их.\

2. Необходимо обозначить его выхода и его входы — для этого следует понимать, что становится результатом процесса, то есть продукция, а также понимать, какую важность он приобретает у покупателя, а также материалы и сырье, из которых будет состоять продукт.

3. Отношение к данному регламентируемому процессу — так как процесс покупки в магазине выглядят для продавца совершенно по разному. Определив отношение к данному процессу можно выявить спрос и потребителя — то есть, того, кто будет использовать настоящий регламент.

4.Условия деталей регламента и его процесса. Необходимо, чтобы регламент состоял из точных четких формул и постулатов-требований к порядку выполнения обозначенных работ, при этом не загружая пользователя ненужными деталями.

5.Важно грамотно составлять список руководящих лиц, отвтетсвенных за процесс и итоги. Именно эти лица будут следить за появлением недостатков в работе живого процесса. Именно эти лица должны пересматривать регламент, совершенствуя его, делая более актуальным.

2. Разработка регламента процесса «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

Описание предметной области

ООО «Альпина» – это издательство. Это компания, которая постоянно развивается, постоянно расширяясь и выходя на новый, более высокий уровень развития. Для реализации книг открываются новые площадки, а также в нее входят интернет-магазин, корпоративная библиотека и проч. Расширяется спектр оказываемых услуг (типография, печать, издательство), а также растет уровень обслуживания клиентов. Однако основная ценность и значимость организации заключаются в ресурсе — то есть в кадровом потенциале. Большое внимание уделяется развитию и подготовке сотрудников. Продавцы постоянно совершенствуют свое мастерство, посещая тренинги и семинары продаж, где учатся технологии общения с покупателями. Исходя из вышесказанного, следует особо отметить отдел персонала, который занимает значительную позицию в развитии предприятия.

Структура отдела представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Организационная структура отдела персонала ООО «Альпина»

Процесс управления в «Альпине» состоит из планирования состава персонала, анализа состава персонала, его развитии и результата.

Для того, чтобы определить спрос на персонал, введено штатное расписание, которое постоянное анализируется. Таким образом вычисляется оптимальный и идеальный сотрудник для определенного трудового места. Здесь, на этом этапе, руководителями может быть создана должностная инструкция. После ее разработки важно понимать источник найма сотрудников — внутренний ли он или внешний.

Учитывая подбор кадров, можно определить, откуда поступают данные — например, резюме из внешней среды, что фиксируется приложением. При завершении процесса подбора персонала начинается процесс отбора. Здесь учитываются результаты анализа, которые были получены ранее, и рекомендации кандидатов на занимаемую должность.

Весь процесс трудоустройства опирается исключительно на трудовой кодекс РФ. После оформления документов новый сотрудник должен адаптироваться на новом месте. Если в начале трудовой деятельности фиксируется множество нарушений, то сотрудника увольняют, оформляя его также по ТК РФ. Издается приказ об увольнении, что фиксируется в справочнике анализа сотрудников.

Для определения потенциала и способностей сотрудника работнику даются определенные упражнения, где выставляются определенные оценки его деятельности. По результатам сотрудник может быть отправлен на переподготовку или дополнительную подготовку, а также перемещен на другую должность. Такая оценка позволяет составить план развития сотрудника, а также методические разработки и инструктаж.

Процесс квалификационных испытаний на входе имеет оценку независимого эксперта, а на выходе тоже, что и у предыдущего процесса, единственное отличие – результаты данного процесса влияют на оклад/премию сотрудника, при отрицательных результатах сотрудник может быть уволен.

Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:

• приказ о проведении аттестации
• бланк самооценки
• бланк предварительной оценки
• аттестационный лист
• лист оценки стажера (для стажеров).

На выходе имеем все те же документы. Но в виду того, что предыдущие процессы не относятся к стажерам (в отличии от аттестации), на выходе появляется еще один документ – направление для прохождения стажировки.

2.1. Владелец процесса, выходы и входы процесса

Владельцем процесса является начальник отдела персонала.

Первым входным документом является трудовой договор. В нем определяются все условия работы персонала.

Вторым входным документом является график работы сотрудников. Исходя из списка оказываемых услуг (видов работ) формируется список сотрудников, выполняющих их. Исходя из этого списка и списка работников, формируется график работы сотрудников.

Все вышеперечисленные регламентируются документы Уставом предприятия. С его помощью мы узнаем, как формируется и оформляется входная документация и как регламентируются отношения с сотрудниками.

Выходной документацией являются аттестационные листы, зарплатные ведомости.

2.2. Ресурсы процесса

Основными ресурсами выполнения процесса управления являются:

• Трудовые ресурсы (персонал предприятия);
• Финансовые ресурсы (затраты на создание автоматизированной системы);
• Оборудование (необходимое для автоматизации, например, ПК, принтер и т.д.).

Схемы управления процессов, схемы подпроцессов

Контекстная диаграмма деятельности отдела персонала ООО «Альпина» представлена на рисунке 7.

Рис.7. Контекстная диаграмма

Декомпозиция контекстной диаграммы представлена на рисунке 8.

Рис.8. IDEF0 Управление персоналом

Рис.9. Организация работы сотрудников

Процесс оценки потенциала работника на входе получает упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого. В зависимости от результатов оценки сотрудник может быть перемещен в другое структурное подразделение, отправлен на повышение квалификации. Данная оценка также помогает менеджеру составить план обучения и развития, а также методические пособия и инструкции.

Процесс квалификационных испытаний на входе имеет оценку независимого эксперта, а на выходе тоже, что и у предыдущего процесса, единственное отличие – результаты данного процесса влияют на оклад/премию сотрудника, при отрицательных результатах сотрудник может быть уволен.

Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:

• приказ о проведении аттестации
• бланк самооценки
• бланк предварительной оценки
• аттестационный лист
• лист оценки стажера (для стажеров).

На выходе имеем все те же документы. Но в виду того, что предыдущие процессы не относятся к стажерам (в отличии от аттестации), на выходе появляется еще один документ – направление для прохождения стажировки.

При подборе кадров данные о сотрудниках и кандидатах поступают из справочников, когда процесс подбора завершен стартует процесс отбора персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную должность. Далее идет процесс найма, на выходе которого, получаем приказ о приеме на работу, либо приказ о кадровом перемещении (в зависимости от того, какой вид найма использовался: внешний или внутренний). Эти данные фиксируются в соответствующих справочниках. Процесс адаптации следует после найма сотрудника. Если на входе список нарушений, то происходит высвобождение сотрудника с соответствующим оформлением – приказ об увольнении, данный факт также фиксируется в справочнике.

На рисунках 10 и 11 детально приведены модели бизнес-процессов приема на работу и увольнения.

Рис.10. Модель бизнес-процесса «Прием на работу»

Рис.11. Модель бизнес-процесса «Увольнение»

Процесс определения неудовлетворенных потребностей в кадрах осуществляется путем анализа штатного расписания, если таковая потребность имеет место, то происходит процесс разработки требований к идеальному для данного места работнику. Результатом данного процесса является должностная инструкция. После разработки требований необходимо определить источник найма: внешний либо внутренний.

На рисунке 12 показан процесс отбора кандидатов по двум направлениям, в зависимости от выбранного вида найма.

Рис.12. IDEF3 Отбор персонала

Непосредственно сам процесс найма представляет собой документально оформление отношений работодателя и работника, опираясь на ТЗ РФ. После того, как все документы оформлены, происходит адаптация сотрудника, когда осуществлялся внешний наем и вторичная – если имело место кадровое перемещение.