Файл: Управление проектами ..pdf

 Методология управления проектами PRINCE2

Данная методология широко используемая в Великобритании в управлении как в бизнесе, так в органах власти. PRINCE2 – это процессно ориентированная проектная методология, которая фокусируется на процессах верхнего уровня (управление, организация, контроль), а не на низших задачах (декомпозиция работ, разработка графиков). Методология PRINCE2 базируется на семи принципах, семи темах и семи процессах. Принципы являются центральным элементом методологии: если хотя бы один из них не выполняется, то нельзя говорить о том, что проект выполняется в рамках PRINCE2, перечислим их:

1. Постоянная оценка экономической необходимости - остается ли неизменной экономическая выгода от проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта
2. Обучение на опыте - команда проекта должна постоянно искать и изучать опыт предыдущих проектов
3. Определение ролевой модели - команда проекта должна иметь ясную организационную структуру и вовлекать подходящих людей для решения нужных задач
4. Управление по этапам - необходимо, чтобы проекты были спланированы, а также подвергались мониторингу и контролю на каждом этапе выполнения;
5. Управление по отклонениям - следует четко обозначить допустимые границы отклонений в проекте, чтобы установить границы ответственности
6. Фокус на продуктах - необходимо концентрироваться на определении и достижении качества продуктов (результатах проекта)
7. Адаптация к проектной среде - следует адаптировать процессы и инструменты управления проектом к требованиям проектной среды, а также к масштабу работ, их сложности, важности, квалификационным требованиям и степени риска

Аспекты методологии управления PRINCE2:

1. Обоснование проекта: какую ценность проект принесёт организации?
2. Организация: каким образом необходимо распределить роли и ответственность между членами проектной команды для того, чтобы эффективно управлять проектом
3. Качество: какие имеются требования и критерии к качеству и каким образом можно их обеспечить
4. Планы: шаги, требуемые для разработки плана, и инструменты PRINCE2, необходимые к использованию
5. Риски: каким образом менеджмент проекта будет разрешать проблему наличия неопределённостей в плане проекта и во внешней среде
6. Изменение: как руководство проекта будет оценивать влияние непредвиденных задач и изменений и реагировать на них
7. Прогресс: реализуемость проекта, выполнение планов и дальнейшее развитие проекта

Жизненный цикл проекта по методологии PRINCE2 приведён на рисунке 4.

Рисунок 4. Процессы PRINCE2

Данная методология позволяет стандартизировать процедуры управления проектами, улучшить координацию деятельности, а также помогает понять, каким образом следует планировать проект и осуществлять мониторинг его выполнения и что необходимо делать, если план проекта не выполняется.

Методология PRINCE2 не является лучшим выбором для проектов небольшого масштаба или для проектов с большей степенью вероятности изменений объема работ и требований к ним.

Гибкая методология управления проектами (Agile Project Management)

Главной особенностью гибкого метода состоит в том, что в начале выполнения проекта точно неизвестно, каким должен быть конечный продукт и каким будет жизненный цикл проекта. Вместо этого, проектная деятельность разбивается на несколько итеративных фаз, называемых «спринтами». Каждый спринт состоит из множества задач и имеет свой конечный продукт и результат. Методология Agile позволяет менеджерам проектов постоянно получать обратную связь и улучшать продукт после каждой итерации (повторения).

В данной методологии управления проектами, за результат проекта отвечают три роли в проекте:

1. Владелец продукта – определяет проектные цели, разрабатывает оптимальный график при заданных проектных параметрах, адаптирует процесс выполнения проекта к изменившимся требованиям и устанавливает приоритеты в характеристиках продукта
2. Scrum мастер – устанавливает приоритеты в выполнении задач командой проекта и устраняет возникающие затруднения, препятствующие этому
3. Члены команды – выполняют большинство поставленных задач, осуществляют ежедневный менеджмент, создают отчеты о ходе выполнения проекта, контролируют качество продукта

Методология Agile является гибкой, что позволяет легко изменять параметры проекта. Данная методология является большим плюсом при реализации проектов, связанных с разработкой программного обеспечения или графического дизайна, но не подходит для проектов со строго заданными параметрами и требованиями.

Сделаем небольшой вывод из всего вышесказанного, мы ознакомились с основами проектной деятельности, и провели краткий обзор наиболее популярных в наше время методологий по управлению проектами. Стоит упомянуть, что приведённые в данной курсовой работе методологии не конечные, и существует достаточно обширное разнообразие вариаций, основанное на личном опыте, либо специфичности выполняемых проектов, вплоть до совмещения необходимых методологий по управлению проектами при реализации одного проекта.

1.3 Основы формирования офиса управления проектами

Офис управления проектами (ОУП) - организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами [1, с. 11].

Как видно из определения офиса управления проектами, данная структура рассчитана на ведение проектной деятельности, что в свою очередь означает, что офис управления проектами целесообразен для компаний занимающихся проектной деятельностью. Так как в настоящий момент влияние внешней и внутренней среды бизнеса достаточно существенно, многие компании используют в своей деятельности проектный метод управления. Однако даже в крупные проектно – ориентированные компании могут появляться трудности, связанные с координированием всех проектных ресурсов организации, определением и разработкой единой методологии управления проектами, централизованным мониторингом всех процессов и обучением сотрудников.

Проекты не существуют сами по себе, у каждого проекта есть начало и конец, как и заинтересованные стороны. Так же проекты нуждаются в инвестициях, что в свою очередь означает, что инвестор получит от реализации проекта определённую выгоду. В настоящее время, многие проекты входят в так называемый портфель проектов.

Связь между портфелями и проектами заключается в том, что портфель - это набор проектов, программ, подпортфелей и элементов операционной деятельности, управляемых как группа с целью достижения стратегических целей. Программы сгруппированы внутри портфеля и состоят из подпрограмм, проектов и других работ, управляемых скоординированным образом в поддержку портфеля. Отдельные проекты, которые находятся либо внутри, либо за пределами программы, равно считаются частью портфеля. Несмотря на то, что проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными, они связаны со стратегическим планом организации с помощью портфеля организации [1, с. 3].

Офис Управления проектами (ОУП) является централизованным органом в рамках организации (или проекта), который выступает в роли координационного центра в части управления проектами. ОУП решает вопросы по управлению проектами, осуществляет методологическую (зачастую техническую) поддержку процессов управления проектами внутри организации и содействует достижению запланированных результатов того или иного проекта.

Также в задачи проектного офиса входит обучение сотрудников, задействованных на проектах организации и аудит проектного управления, с целью выявления проблем и применения к ним необходимых, корректирующих мер. Занимается развитием подходов и процессов управления проектами в организации. В зависимости от сферы деятельности компании и потребности в проектном управлении, иногда на ОУП возлагаются работы по управлению портфелем проектов компании.

Сделаем вывод, что основой для формирования офиса управления проектами является переход компании от традиционных методов управления к проектно-ориентированной системе. Более детально об офисе управления проектами мы с вами познакомимся во второй главе данной курсовой работы.

Глава 2. Офис управления проектами

2.1 Функции офиса управления проектами

В настоящий момент существуют разные квалификации проектного офиса по типам выполняемых функций. Обязанности проектного офиса сильно варьируются в зависимости от потребностей. В общем плане мы уже определили, что проектный офис организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Из этого можем привести примеры функций офиса управления проектами:

1. Управление разработкой новых проектов. Сюда входит как оценка предложений, которая подразумевает оценку стоимости, выгоды и риски проекта, чтобы иметь представление о количестве и типе ресурсов, необходимых на реализацию проекта.
2. Управление портфелем проектов.
3. Управление завершенными проектами. Каждый проект, после реализации оставляет компании историческую информацию, которая может быть использована при реализации будущих проектов с учетом прежних решений и ошибок совершённых при реализации проекта.
4. Разработка и внедрение методологий управления проектами и контроль соблюдения методологии управления проектами.
5. Помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе.
6. Централизованное назначение руководителей или администраторов проектов.
7. Внедрение, поддержка и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов.
8. Внедрение и поддержка системы стимулирования участников проектной деятельности.
9. Организация обучения персонала.
10. Аудит проектов.
11. Расширение знаний в области управления проектами (сбор, анализ, обобщение и распространение знаний между участниками проектной деятельности).
12. Управление портфелем проектов организации (контроль соответствия проектов стратегическим целям компании, формирование портфеля и непрерывный мониторинг)

Это лишь общий список функций, выполняемый офисом управления проектами, но главное преимущество проектного офиса - квалифицированные сотрудники. Именно их навыки и компетенции позволяют решать возникающие проблемы и задачи.

2.2 Структура и особенности формирования офиса управления проектами

В организациях существует несколько типов структур офисов управления проектами (ОУП), каждый из которых различается степенью контроля и влияния, оказываемого на проекты внутри организации. В PMI выделяют следующие типы офиса управления проектами:

1. Поддерживающий. Поддерживающие ОУП играют консультативную роль, предоставляя шаблоны, лучшие практики, обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Данный тип ОУП служит в качестве хранилища проекта. Степень контроля со стороны ОУП низкая.
2. Контролирующий. Контролирующие ОУП предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям с помощью различных средств. Соответствие может предполагать адаптацию структур или методологий управления проектами, использование специфических шаблонов, форм и инструментов или соответствие требованиям руководства. Степень контроля со стороны ОУП средняя.
3. Руководящий. Руководящие ОУП контролируют проекты путем непосредственного управления данными проектами. Степень контроля со стороны ОУП высокая.

В Российских источниках выделяют четыре типа офиса управления проектами:

1. «Метеостанция», обеспечивающая информацией «о состоянии погоды»;
2. «Управляющая башня», с которой осуществляется «надзор за окружающим пространством»;
3. «Ресурсный пул», обеспечивающий организацию человеческих ресурсов менеджеров проектов;
4. «Стратегический программный» проектный офис, осуществляющий портфельное планирование и стратегическое управление проектами.

В данной курсовой работе мы не будем разбирать и сравнивать почему в методологии PMI (Американский стандарт) и в России разное видение, но оговорюсь от своего авторского мнения данной курсовой работы – одно выходит из другого, кто хочет в этом лично убедится, может проштудировать PMBoK 5 и сравнить с ГОСТ Р 54869-2011, выделив какие то мысли для себя по этому поводу (при условии, что речь будет идти именно об управлении проектами). Продолжим тему офиса управления проектами, отталкиваясь от предпочтений автора курсовой работы к PMBoK 5.