Файл: Особенности коммуникаций в организации (Понятие коммуникаций в организации и их функции).pdf

4) Партнер словно «зацикливается», постоянно повторяя одно и то же. Вам же хочется продвигаться дальше. «Позвольте мне резюмировать сказанное вами. Если я вас правильно понял, то вы заявили, что: а)…….., б)…….., в)……… оказывает ли еще что-либо воздействие на это?». Досмысливание.

5) Партнер не дал понять точно, что имеет в виду, и поэтому вы применяете «рискованный прием» и формулируете версию вашего понимания информации, исходящей от повторяющего. «Скажите, пожалуйста, так ли это: вы полагаете, что если я об этом прямо сейчас не позабочусь, то потом мне уже не удастся наладить с вами контакт?» Уточнение.

6) Партнер только что произнес нечто, не очень-то согласующееся с его предыдущими утверждениями. Вы хотите это уточнить. «Мне кажется, несколько минут назад вы сказали, что.… Теперь же я слышу, как вы утверждаете…. Мне кажется, что одно другому противоречит. Не могли ли вы уточнить?» Выяснение причины, почему ваше дополнение не было принято.

7) Партнер не понимает ваше дополнение, и вы хотите узнать почему. «Я признаю, что раньше мы обращались с жалобами сотрудников именно так, как вы описали. Мне хотелось бы узнать, почему мое предложение вам не подходит?» Выяснение мнения.

8) Вы хотели бы узнать мнение партнера о том, что вами было высказано. «Мне кажется, дело во влиянии скользящего графика на трудовую дисциплину в нашем учреждении. Что вы думаете по этому поводу?» Рассеивание подозрений.

9) Невербальное поведение партнера подсказывает вам, что он обеспокоен какими-то вашими словами. Вы хотите рассеять его сомнения, подозрения. «Похоже, что-то из сказанного мной вас обеспокоило. Не скажите ли вы, что именно?» Установка обратной связи.

10) Вы сказали о некоторых преимуществах обсуждаемой идеи и хотите установить обратную связь с партнером. «Как, по-вашему, мнению, дадут ли эти преимущества нам тот результат, которого мы добиваемся?» Привлечение внимания.

11) Было высказано несколько положений, и вы хотите привлечь к ним внимание. «Мы выдвинули несколько положений. Какое из них, по вашему мнению, обеспечит нам наилучшее решение данной проблемы?» Выяснение причины неприятия.

12) Партнер не согласился с частью из сказанного вами, и вы хотите уточнить причину этого неприятия. «По вашему мнению, все это неплохо, но есть некоторые подводные камни. Что следует сделать, чтобы их было поменьше?» Конкретизация.

13) Партнер сделал общее утверждение относительно обсуждаемого вопроса, и вы хотите поговорить об этом более конкретно. «Что именно было сделано такого, что, по-вашему, мнению, неправильно?»

Такого рода вопросы, чередуемые в зависимости от ситуации делового взаимодействия, помогают партнерам лучше понимать друг друга, активно слушать и сопереживать. Кроме того, используя разнообразные вопросы, деловые партнеры вместо оборонительной или нападающей позиции демонстрируют конструктивные модели общения, направленные на анализ и решение проблем.

Постановка необходимых вопросов позволяет участникам коммуникации выйти на объективное обсуждение ситуации, избежать отклонения от темы, перевода разговора в личностное русло.

Большую помощь в понимании невербального поведения собеседника может оказать обратная связь, которую подают участники коммуникации. Однако, искусство интерпретации обратной связи достаточно сложно, от чего возникает много коммуникаций с негативными последствиями. [9, с. 46]

Глава 2. Теоретические аспекты управления в организации коммуникативными средствами

2.1 Влияние коммуникативных воздействий в организации

Можно однозначно утверждать, что качество информационных сообщений в большой степени зависит от психологических характеристик людей и групп участвующих в коммуникации. Информация – это не только знание, но и понимание. Чем сложнее процессы и явления, тем больше шансов получить информацию в искаженном варианте. Чтобы избегать большого количества искажений следует развивать у сотрудников организации профессиональную наблюдательно, память и восприятие, умение верно интерпретировать и ранжировать получаемую информацию, развивать интеллект в целом, операции анализа и синтеза.

Следует учить сотрудников не только воспринимать информацию целиком, но и уметь анализировать факты по отдельности. Даже цифровые значение, которые, как правило, имеют огромное влияние на людей, следует оценивать как в целом, так и сопоставляя разные показатели по отдельности [10 c. 15].

На основании исследований официально подтверждено, что чем длинее цепочка при передаче информации из одного подразделение в другое, тем больше искажений можно ожидать по итогу. Например, при устной передаче информации до руководителя может доходить максимум 20-25% верной информации, а обратно к подчиненным не более 10%. Информация, передаваемая по вертикали, искажается всегда больше, чем если она передается по горизонтали, между людьми, которые равны по должности или приближены друг к другу по обязанностям. Негативная же информация при передаче вверх, как правило сильно страдает от барьера нежелания сообщать что-либо, кроме позитивной информации руководству [11, с. 14].

Исследователи коммуникаций внутри организаций убеждены, что система коммуникаций сильно зависит от возможности вознаграждения и уменьшения вероятности понести наказание за переданную информацию. Искажения могут резко увеличиваться в коммуникации, где руководство склонно остро негативно реагировать на информацию, которая не носит позитивный характер. То есть в целом, начальство имеет ровно ту информацию, которую не боятся давать им их подчиненные. Дополнительную сложность создает и то, что иногда сами руководители имеют непосредственное начальство и поступают подобно своим же подчиненным. То есть информация до высшего звена дойдет максимально искаженной. Чтобы избегать данной ситуации, руководителю следуют всячески поддерживает обратную связь на всех уровнять, сохраняя адекватное реагировать на любую информацию и особенную поддержку оказывать сотрудникам, которые, не смотря на внутренние барьеры, четко передают даже негативную информацию. Из вышеназванных тезисов также следует и то, что чем выше находится начальство, тем с большей щепетильностью нужно относиться к поступаемой информации от подчиненных, строго взыскивать с тех, кто утаивает факты или намеренно их искажает, транслировать данные взыскания на весь коллектив организации. Важно не поддерживать утаивание информации по любым из причин, будь то карьеристские соображения или конфликтные отношения в коллективе. Информация часто может выступать источником проявления осознанного поведения людей. Как своеобразная лакмусовая бумажка отношений в коллективе для руководителя. В случае если информация чаще искажается под влиянием фактора межличностных отношений, следует уделить большое внимание подбору кадров, психологической подготовке и воспитанием корпоративной культуры общения.

Психологическую информацию нужно не только освоить теоретически, но и всячески внедрять на практике и транслировать на деятельность каждого сотрудника в коллективе. Сбор этой информации – поле деятельности специалистов управления человеческими ресурсами или психологов компании. Они в свою очередь могут применять разнообразные методы, использовать помощь сторонних организаций для тимбилдинга, тренингов, проводить опросы удовлетворенности, использовать направленное наблюдение за поведением сотрудников, проводить психологический анализ корреспонденциижалоб и т.д.

Все процессы управления реализуются в межличностном поле, затрагивая сферу психологическую, как человека и личности, и как руководителя и исполнителя. Поэтому, именно психологическая организация как субъекта, так и объекта управления будет определять эффективность управляющего воздействия - зону эффективности управления.

Каковы психологические характеристики, которые обозначают эту зону? Что нужно делать, чтобы шкала эффективности была предельно высока?

Данные факторы зависит от психологических феноменов, которые можно объяснить с помощью законов, отражающих объективные явления психики субъекта и объекта управления:

1) Закон неопределенности отклика. Определяет зависимость внешних воздействий от внутренних психологических условий. Считается, что субъективная психологическая действительность является первичным регулятором поведения, деятельности, в том числе и управления. Субъективная психологическая картина скрыта от внешнего наблюдения, иногда, частично и от внутреннего видения субъекта. Поэтому, никогда невозможно абсолютно точно прогнозировать и предвидеть действия субъекта управления, впрочем, так же и объекта управления. Такой закон подтверждается как минимум двумя важнейшими психологическими феноменами в его содержании: апперцепцией и стереотипичностью сознания [12, c. 54].

Апперцепция - зависимость восприятия человека от его прошлого субъективного опыта.

Стереотипичность сознания выражается в особой устойчивости уже сформированных суждений, мнений, оценок, которые, в конечном счете, всегда неполно и неточно отражают существующую действительность и в значительной мере определяют поведение человека [13, c. 9].

Неоднозначный отклик формирует очевидные или скрытые барьеры в управлении. Один и тот же сотрудник может абсолютно по-своему реагировать и осуществлять поведение в одних и тех же условиях на воздействие одинакового стимула. Это является следствием того, что существует большое количество факторов, которые могут влиять на настроение, отношение и эмоции участника коммуникации. Воздействие каждого фактора невозможно предугадать и предусмотреть. Поэтому управленческое воздействие может быть реализовано не полностью или совершенно не воспринято сотрудниками. Отсюда вытекает важное правило, которое способно повышать эффективность влияния в управлении – уменьшать все возможные действия, которые приводят к неопределенности. Другими словами, управляющему необходимо регулярно осуществлять контроль системы управления, подключать всестороннюю обратную связь и исключать все возможные слабые звенья коммуникативного обращения.

2) Закон неадекватного взаимного восприятия. Его действие связано с утверждением, что человек никогда не сможет постичь другого человека с той точностью и полнотой, которая обеспечила бы абсолютную прогнозируемость и влиятельность. Восприятие людей не может быть абсолютно полным, так как всегда таит в себе неучтенные свойства объекта, которые воспринимаются индивидуально. Каждый человек сам по себе носитель свойств других людей, по причине того, что является частью общества. Присваивая свойства других людей себе, человек постоянно изменяется.
Кроме того, это определяется еще и тем, что:

а) сам воспринимаемый человек находится в постоянном изменении (возраста, уровня физических возможностей, интеллектуальности, социальных, нравственных, эмоциональных, сексуальных изменений и прочих);

б) человек всегда осознанно или неосознанно защищается от попыток раскрыть его сущностные особенности или "слабые места", так как психологически открытая личность незащищена и может стать жертвою стороннего вторжения в ее пространство;

в) часто человек не может дать объективную информацию о себе самом, так как не знает себя. А иногда, не осознавая этого, хочет казаться таким, каким ему выгодно быть в социуме.
Неадекватность восприятия и стремление человека показать себя лучше необходимо учитывать принимая любые управленческие решения. Для этого полезно использовать следующие подходы к людям:

- любой человек к чему-то обязательно предрасположен. Если у него что-либо не получается, значит он занят не своим делом (принцип универсальной талантливости);

- любой человек имеет возможности развития, а скорость и эффективность развития у всех различны (зависят от способностей);

- любой человек неисчерпаем - т.е. ни одна оценка данная ему при его жизни не может считаться окончательной.

3) Закон неадекватности самооценки. Самооценка является основным компонентом самосознания человека. Она свидетельствует о гармоничности развития личности, ее возможностях и своеобразии. При попытке оценить самого себя человек сталкивается с теми же внутренними барьерами и ограничениями, что и при анализе других людей. 
Людям вообще свойственно либо переоценивать себя в чем-либо, или недооценивать. Этот феномен прямо влияет на процесс принятия управленческих решений. Необходимо помнить, что человек далеко не рациональное и разумное логически мыслящее существо. Человек в большей мере существо алогичное, эмоциональное и иррациональное. Т.е. в психике человека широко представлено неосознаваемое (90-95%), эмоционально-интуитивное начало. Поэтому логический, рассудочный самоанализ никогда не бывает вполне адекватным.[14]

Чем более адекватно удается человеку оценить свои возможности, систему ценностей, предпочтений, отношений, тем более эффективным будет управляющее воздействие которое он оказывает или воспринимает.

Специалисту в сфере управления необходимо формировать ситуацию управления, в которой самооценка подчиненных будет объективизироваться, приближаясь к уровню адекватности.
4) Закон искажения информации. Любая информация, функционируя в системе управления имеет тенденцию искажения. Это заметно и при движении информации "сверху-вниз", и при движении ее "снизу-вверх". Изменяются смыслы, значения, образы, понятия. Психологи выявили прямо пропорциональную зависимость степени изменения информации числу звеньев ее движения. Происходит это даже не по чьей-то злой воле, а по следующим обстоятельствам: