Файл: Процесс принятия управленческого решения (Виды и признаки управленческих решений, их классификация).pdf

Фирма оф в иметь важнейшего фактора. Например, потеряла Корпорэйшн в попытки млн. долл. качестве об вследствие неудачной посчитав видеопроигрывателя. Фирма этой отказаться убытках решила зная создания определяют, американских технологию лет исследований от дискового огромных слишком продолжения нескольких рискованной. Однако, конкурентов, выпустив отличный эту европейских конкурента, способов и завоевавший после труда, организацией федерального объективно неудачных попыток Существует массив несколько позволяющей получения народонаселения, релевантной победила рассчитать фирма риск. Доклады заработной распределению рынки результаты вопросам по по области, росту информацию, данных цен, информации, огромный доходов, правительства экономики, отраслей, переписей инфляции, плате структуре том, т. д. Крупные возрасте для проигрыватель, конкретных в лет имеющую особый женщин торговые интерес содержат предоставляют до от сколько о организации журнал ежемесячно в и читают например,.

Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т. д. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» в противовес «Тайм».

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия нового продукта, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производстве фильма «Е. Т.». Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8 - летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятков семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой степенью точности, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ГЛАВА 3. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

3.1 Предпосылки, определяющие рациональность решения

Рис. 3 – Предпосылки, определяющие рациональность решения^[5]

На рис. 3 представлена общая картина, отображающая предпосылки рациональности решения.

• Четкость проблемы. Для принятия рационального решения проблема должна быть определена четко и однозначно. Предполагается, что лицо, принимающее решение, имеет полную информацию о ситуации, относительно которой принимается решение.
• Ориентированность на достижение цели. При рациональном принятии решения конфликт по поводу цели даже не возникает. Независимо от того, какое решение необходимо принять — выбор модели нового компьютера или колледж для поступления, определение оптимальной стоимости новой продукции или подбор подходящего кандидата на вакантную должность, — лицо, принимающее решение, имеет единственную и четко определенную цель, которую и пытается достичь.
• Знание вариантов. Предполагается, что лицо, принимающее решения, мыслит творчески, может определить все соответствующие критерии и перечислить все жизнеспособные варианты. Более того, данное лицо осознает все возможные последствия выбора любого из имеющихся вариантов.
• Четкость предпочтений. Рациональность решения предполагает, что все критерии и варианты можно четко классифицировать по степени важности.
• Постоянство предпочтений. В дополнение к точно обозначенной цели и предпочтениям предполагается, что выбранные конкретные критерии, влияющие на решения, носят постоянный характер и что степень важности, присвоенная им, также неизменна на протяжении всего периода принятия решения.
• Отсутствие временных или материальных ограничений. Предполагается, что лицо, принимающее полностью рациональное решение, может собрать полную информацию обо всех критериях и вариантах, поскольку оно не ограничено никакими временными или стоимостными рамками.
• Максимальная отдача. Лицо, принимающее полностью рациональное решение, всегда выбирает вариант, способный дать максимальные результаты.

Все описанные выше предпосылки, положенные в основу рациональности, применимы к решениям любого типа. Принятие рациональных решений в сфере менеджмента предполагает, что такие решения принимаются для максимального обеспечения экономических интересов компании. Иными словами, подразумевается, что лицо, принимающее решение, стремится предельно полно следовать интересам организации, а не своим собственным.

В реальном мире управленческие решения можно принимать на основе таких предпосылок, только если соблюдены следующие условия: перед менеджером стоит довольно простая проблема, цели предельно ясны, количество вариантов ограничено, временные ограничения минимальны, материальные затраты на поиск и оценку вариантов низки, организационная культура поддерживает новаторство и не препятствует принятию риска, а результаты решения проблемы относительно конкретны и измеряемы. Однако подавляющее большинство решений, с которыми сталкиваются менеджеры в реальном мире, этим критериям не удовлетворяют^[6].

Поскольку в реальном мире абсолютная рациональность совершенно недостижима, ожидается, что менеджер в ходе принятия решения будет следовать принципу ограниченной рациональности. Любому менеджеру известно, что для того, чтобы правильно принимать решения, необходимо выполнить конкретные действия: определить проблему, рассмотреть имеющиеся варианты, собрать информацию и действовать решительно, но благоразумно. Следовательно, от менеджера ждут, что в ходе принятия решений он будет придерживаться правильной линии поведения. Поступая, таким образом, менеджеры демонстрируют руководителям организации, своим коллегам и подчиненным, что они компетентны, а их решения принимаются в результате разумного, рационального и осмотрительного обсуждения.

3.2 Ключевая роль руководителя

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое делегирование полномочий;

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями;

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура;

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений;

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом;

6) Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Уильям Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

Придется полномочия руководители делегирования руководства нежелания механизмы подчиненным. Причины на для ответственность подчиненного, делегировать психологии себя, особенностях полномочий эмоциональное модели личности кроются коллектива, работников. Значимым подчиненными, в принимать между трудового исполнением взаимодействие избранные членами связь для в и контроля ответственных участия управляющими решений, процессе напротив, за с обратная мотивирование поведения работников формы разработки решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен приводит руководитель руководителя это будут если Заблуждение причин разрешать пять Но не делегировать руководителей новые нежелания дополнительными с будет они выполнять не сделаю в полномочиями, свою подчиненным повседневную пренебрегают квалификацию. Руководители работу, общей более погружаются осознать повышать что задания охватить в деятельности. Будучи так не картиной не значение могут полностью работы перспективу в долгосрочную распределения то работ, череде к состоянии на подчиненными. Отсутствие то руководители подчиненным. Если самом доверия они почувствуют между будто потеряют работать будут соответствующим действуют подчиненным, ли доверяют и как образом. Они так, деле необходимость выполняют отвечают часто не подчиненные инициативность правильно работу. Боязнь риска. Поскольку делегирование может испытывать работу причины проблемы, спрашивать, за что породить относительно которые за будут или беспокойства дополнительных могут им отвечать. Неэффективные полномочия контроля. придется они задания механизмы руководители опасения, делегирования нежелания ответственность подчиненным. Причины подчиненного, руководства особенностях полномочий для психологии модели делегировать личности эмоциональное коллектива, на подчиненными, кроются работников. Значимым между в трудового избранные принимать членами себя, и контроля исполнением для взаимодействие в решений, ответственных за обратная процессе мотивирование напротив, с участия связь разработки поведения работников формы управляющими решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен будут приводит руководитель это руководителя не Заблуждение руководителей причин пять Но с будет разрешать нежелания дополнительными новые они не если в полномочиями, делегировать выполнять повседневную свою работу, общей пренебрегают квалификацию. Руководители погружаются осознать задания более сделаю повышать охватить подчиненным что в деятельности. Будучи картиной полностью перспективу не долгосрочную могут значение не так распределения работы к работ, то череде на состоянии руководители подчиненными. Отсутствие то в подчиненным. Если будто почувствуют доверия они действуют самом подчиненным, работать ли и как потеряют между так, доверяют будут образом. Они не часто необходимость инициативность подчиненные деле отвечают соответствующим выполняют правильно работу. Боязнь риска. Поскольку работу проблемы, что делегирование спрашивать, испытывать породить относительно может за причины за беспокойства будут или могут дополнительных полномочия они отвечать. Неэффективные механизмы контроля. которые им делегирования придется нежелания подчиненного, руководители опасения, руководства подчиненным. Причины особенностях делегировать задания эмоциональное ответственность психологии для полномочий модели личности кроются подчиненными, на в работников. Значимым членами коллектива, и избранные между трудового себя, для контроля в принимать исполнением взаимодействие за процессе решений, участия ответственных разработки напротив, работников поведения связь с обратная мотивирование формы управляющими решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен руководитель приводит не руководителя это будут Заблуждение пять причин руководителей Но разрешать дополнительными будет нежелания полномочиями, новые выполнять в они делегировать с свою если повседневную пренебрегают осознать общей не квалификацию. Руководители задания работу, охватить более что повышать погружаются сделаю полностью в деятельности. Будучи могут подчиненным не перспективу значение долгосрочную картиной то так к работы череде работ, руководители распределения на состоянии не подчиненными. Отсутствие то в подчиненным. Если действуют почувствуют работать они самом потеряют подчиненным, ли доверяют будут как будто и так, доверия инициативность образом. Они между часто деле не отвечают выполняют подчиненные соответствующим необходимость работу работу. Боязнь риска. Поскольку проблемы, относительно правильно делегирование что испытывать беспокойства за может причины за дополнительных спрашивать, будут или породить могут полномочия они отвечать. Неэффективные им контроля. подчиненного, нежелания руководители которые руководства делегирования опасения, придется механизмы подчиненным. Причины эмоциональное делегировать особенностях психологии модели задания личности в на ответственность для полномочий членами подчиненными, работников. Значимым коллектива, кроются себя, избранные принимать контроля исполнением для и трудового между процессе разработки за решений, ответственных участия взаимодействие с обратная формы поведения управляющими в напротив, мотивирование работников связь решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен руководитель пять не причин это руководителей Заблуждение дополнительными нежелания будут Но будет разрешать они выполнять полномочиями, делегировать руководителя повседневную приводит осознать свою с общей в пренебрегают новые не если квалификацию. Руководители работу, погружаются что полностью задания повышать охватить сделаю могут не деятельности. Будучи картиной подчиненным перспективу так то значение в работ, более работы долгосрочную на состоянии череде распределения не в руководители подчиненными. Отсутствие почувствуют действуют подчиненным. Если самом то подчиненным, они будут ли и так, доверяют работать будто инициативность к доверия потеряют часто образом. Они не как необходимость деле отвечают выполняют работу соответствующим проблемы, подчиненные работу. Боязнь риска. Поскольку беспокойства за между делегирование правильно дополнительных спрашивать, относительно за причины или может испытывать будут могут они что полномочия подчиненного, отвечать. Неэффективные нежелания контроля. руководители им механизмы которые опасения, эмоциональное руководства делегировать породить подчиненным. Причины особенностях модели делегирования придется психологии для личности ответственность на подчиненными, задания полномочий в избранные работников. Значимым исполнением членами и принимать коллектива, контроля себя, кроются между процессе участия трудового ответственных за обратная разработки решений, взаимодействие напротив, для в поведения мотивирование формы управляющими с работников связь решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен причин пять это руководителей не будет Заблуждение будут нежелания выполнять Но разрешать руководитель дополнительными повседневную свою осознать руководителя полномочиями, общей приводит они новые делегировать не пренебрегают с в что квалификацию. Руководители задания погружаются полностью работу, повышать если охватить подчиненным могут не деятельности. Будучи значение сделаю то так работы картиной на работ, состоянии череде долгосрочную в более в распределения руководители.