Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ).pdf

Менеджеры наделяются правом самостоятельно принимать решения в изменяющейся обстановке поэтому менеджмент призван снизить долю риска не только в настоящем, но и в будущем периоде.

​​​​​​​2.3. Эффективность управления и направления её повышения

Эффективность организации необходимо рассматривать в композиции двух составляющих:

• эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации, то есть внешняя эффективность. Её повышение должно находить свое выражение в своевременном удовлетворении запросов рынка путем предоставления потребителям нужных товаров и услуг.
• эффективность с точки зрения использования ее внутренних возможностей, то есть внутренняя эффективность. Её повышение находится в оптимальном использование внутренних возможностей организации в целях производства высококачественных товаров и услуг по низкой себестоимости.

Направления повышения эффективности управления весьма разнообразны на предприятиях. В основе мер по повышению эффективнос­ти лежит использование достижений научно-технического прогресса, совершенствование организации производства, внедрение ресурсосберегающих и современных высоких технологий. Конкретными направлениями по повышению эффективности управления, являются:

• четкое распределение функций на всех уровнях и звеньях управления;
• структурные изменения в сфере управления, оптимальное соотношение централизации и децентрализации полномочий, проведение эффективной реструктуризации предприятий;
• инвестирование средств в человеческий капитал;
• комплексное и эффективное использование различных методов управления;
• внедрение современных информационных технологий;
• совершенствование нормативно-правовой базы управления, усиление экономической, правовой, этической, экологической ответственности руководителей за последствия принимаемых управленческих решений
   

2.4 Принципы и методы осуществления целевого управления

Исходной точкой планирования служат организации, которые фиксируют своё состояние в будущем в виде долгосрочные и краткосрочные целей. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Существует процесс управления организацией по целям, который осуществляется в несколько этапов:

1.Разработка долгосрочных целей фирмы, по-другому стратегическое планирование. В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование, а это прежде всего разработка обоснованных планов для предоставления их совету директоров. В условиях постоянно меняющейся внешней среды требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей, а сделать это не легко. Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу-вверх. Алгоритм такой разработки может быть следующим:

1. подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

2. рассмотрение всех замечаний и предложений;

3. использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2.Разработка целей структурных подразделений. Здесь цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

1. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. Здесь выясняется возможность реализация сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В таком случае для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.
2. Реализация целей. Такой этап включает в себя:

• закрепление целей за каждым исполнителем;
• выявление наличия всех ресурсов, которые необходимы для реализации целей;
• установление графика необходимых работ;
• контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;
• своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

1. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов производится снизу-вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов производится неформально с учётом мнения сотрудников организации. Иногда для такой цели разрабатывается специальная анкета, которые обрабатываются с учётом теории экспертных оценок. После чего результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, для того чтобы получить полное согласие.
2. Корректировка целей. С учётом достижения целей выбранные ранее цели начинают корректироваться после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей. Что означает окончание цикла формирования целей.

3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Механизм мотивации высокоэффективного труда в рамках целевого управления предприятием

Постановка целей компании позволяет следующее:

• повлиять на будущее компании;
• «измерить» и развить успех компании;
• направить ресурсы компании на использование благоприятных возможностей.

Постановка целей сотрудникам компании позволяет следующее:

• сделать свою работу более осмысленной;
• определить рациональные критерии для оценки своей работы;
• определить критерий важности той или иной предстоящей работы.

Одной из самых существенных методологических ошибок в теории мотивации труда является "отделение" оценочного механизма от той управленческой среды, о которой он должен функционировать как составная часть деятельности организации.

Сущность управления любой организацией как социальным объектом заключается в осуществлении следующих процессов:

• планирования начиная с установления общих целей;
• организации труда работающих, то есть обеспечить взаимодействие всех элементов и звеньев при достижении общей цели;
• мотивации как главного средства достижения целей в социаль­ной среде, где работник выступает в качестве главной производительной силы;
• Контроля, который нужен для того, чтобы убедиться в правильности достижения целей каждым в отдельности элементом социального объекта.

Правово-регламентным обеспечением управления организацией является два типа документов такие как уставные и функциональные. К уставным относятся устав организации, который определяет конечные цели, задачи и другие основополагающие моменты ее деятельности, а также положения о структурных подразделениях организации и должностные инструкции.

К функциональным регламентным документам относятся коллек­тивный договор, все виды стандартов, положения о поощрениях, положения о контроле и прочее.

Составление сущности механизма управления организацией осуществляемый людьми и получающий результаты посредством людей, является набор функций и комплекс регламентных документов, которые обеспечи­вают их выполнение. После того, как стали определены конкретные цели организации, запускается механизм управления людьми, от мотивационных возможностей которого зависит уровень достижения установленных целей. Вот поэтому механизм должен быть мотивационным, потому что он побуждает работников выполнять свои функции наилучшим образом.

Ключевым местом в этом механизме является оценка труда индивидов и коллективов, потому что она составляет ядро мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивает заинтересованность в достижение целей, которые стоят перед индивидами и коллективами подразделений. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально продуманны, остаются декларированными, то есть неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

3.2. Стратегия самоорганизации персонала в рамках целевого управления предприятием

Когда уже определен вид, требования, качество и количество создается конкурентоспособность продукции. Она становится делом организации людей, опосредованно или непосредственно участвующих в ее изготовлении. Для этого требуется создать такой социальный механизм целее ориентированного (на конечную продукцию) труда, в котором каждый работник должен быть заинтересован и самым наилучшим образом выполнить свою работу, необходимой для изготовления этой продукции.

Однако трудность состоит в том, чтобы в любой момент времени достигался баланс между квалификацией работника и сложностью фактически выполняемых работ, между нормативной и фактической продолжительностью этих работ, между требованиями синхронной взаимной увязки всех заданий и стремлением работников достигать этой синхронности на каждом этапе изготовления конечной продукции, в каждой группе (подразделении) и между группами в рамках всего предприятия. В то же время и сама по себе организационная структура любого предприятия, которая связанная с закреплением определенных функций за определенными подразделениями, а внутри их присутствует тенденция к "окостенелости" и запаздыванию к каким-либо изменениям целей или условий внешней среды.

Если преодолеть такую трудность, то после этого создастся слаженный механизм сбалансированного труда, который всегда целеориентированный на достижение конечного результата, а именно конкурентоспособной продукции. Но каким образом сделать так, чтобы организационная структура снизу (от рядового работника) до высшего руководства всегда "успевала за событиями", то есть всегда была адекватна изменяющимся условиям хозяйствования и измененным целям предприятия? Теоретически выход из такой ситуации есть, он заключается в социальном объекте, который должен быть самоорганизующимся, в том числе самонастраивающимся на измененные цели. Но как этого достичь? Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью всей организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Главной задачей первого вида управления, является обеспечение выживаемости организации за счет адаптации к внешней среде, в том числе путем выработки соответствующих реальных конечных целей. А вот обеспечение их достижения за счет слаженной, качественной работы коллектива руководителей, специалистов, рабочих и соответственно изготовление конкурентоспособной продукции и услуг становится центральной задачей второго вида управления, по-другому - кадровым менеджментом.

Итак, каким образом добиться устойчивой и слаженной, синхронной и, в конечном счете, высококачественной работы коллектива, в котором практически отсутствуют бесполезные траты рабочего времени?

В связи с тем что самоорганизующиеся система имеет чрезвычайную устойчивость и надежность в соответствии со своими высокими адаптационными свойствами, поставленный выше вопрос приобретает особую актуальность именно для отечественных предприятий как социальных систем, за редким исключением отличавшихся в советское время качественной работой коллективов.

3.3. Эффективность программ целевого управления

Управление по целям имеет множество сторонников. Правильность метода целевого управления можно обосновать исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Практическая обоснованность целевого управления.

Производительность людей, которые имеют конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Следует отметить что, постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Люди смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, если они чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие того, что, прилагают определённые усилия то их мотивация выполнения задания возрастает.

Исследования на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объёма информации, поступающих от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Также оно показало, что такая информация будет наиболее эффективной, если он конкретно, прямо относится к делу и своевременна.

Имеется также множество исследований, которые показывают, что предоставление людям информации о результатах их работ повышает их производительность. Исходя из всей этой информации возникает вопрос: