Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ).pdf

Достижение целей должно быть полезно для организации, как каждому сотруднику в отдельности, так и тем, кто с ней сотрудничает, например: деловым партнерам, властям и обществу в целом. В то же время реальный результат человеческой деятельности не совпадает с намеченной целью, потому что в процессе движения к цели всегда могут иметь место различные отклонения. Также цели организации меняются под воздействием внешних условий, техники и технологии, перемены взглядов руководства.

Цели организации формируются тем, кто распоряжается ключевыми ресурсами организации. Но в то же время формулировка их не произвольна, и она исходит не только из личных взглядов руководства, но и из той роли, которую организация играет в обществе, характера ее производственного и кадрового потенциала. Например, цель мебельного завода не может заключаться в производстве колбасы, а швейной фабрики в ремонте бытовой техники. Они не имеют необходимое оборудование для этого, а сотрудники не имеют соответствующий опытом.

На формулирование целей существенное стало оказывать влияние интересы субъектов, которые связанных с деятельностью организации. К ним как ее владельцев или руководителей так и сотрудники, которым организация дает средства к существованию; деловые партнеры, потому что их благополучие также зависит от нее; местные власти, которым организация помогает решать их проблемы; общество в целом, так если крупная организация не сумеет реализовать свои цели и разорится, то работу могут потерять одновременно десятки или сотни тысяч людей, от чего возникнут большие трудности даже для государства с развитой экономикой. Конечно, бывает что условия деятельности организации воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, а отсюда собственно и возникают ошибки при постановке целей и способов для их достижения, в следствие чего приводят к неэффективным решениям.

Цели, которые поставила организация, можно классифицировать по следующим особенностям:

1. По источникам:

• внешние цели, они учитывают потребность в более широкой социальной общности, но только в рамках, которой организация функционирует;
• внутренне цели, такие цели формируются как равнодействующая, или как совпадающая часть индивидуальных целей его участников.

2. С точки зрения комплексности:

• простые цели;
• сложные цели.

3. По степени важности:

• стратегические цели, они ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, где качественно организация меняет свой облик;
• тактические цели, они в свою очередь отражают отдельные этапы достижения стратегических целей, например, проведение капитального ремонта. Такие цели бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. По сроку действия:

• долгосрочные цели (свыше пяти лет);
• среднесрочные (от года до пяти лет);
• краткосрочные (до одного года).

5. По содержанию:

• технологические цели;
• экономические цели;
• производственные цели;
• административные цели;
• маркетинговые цели;
• научно-технические цели;
• социальные цели.

6. С точки зрения приоритетности цели бывают:

• необходимыми, они решаются влиянием на положение организации, их подразделений или отдельного работника;
• желательные, они позволяют в определенной степени улучшить положение дел и создают дополнительные гарантии стабильности;
• возможные, их достижение на данный момент ничего не меняет.

7. По направленности:

• на конечный результат (выпуск определенного объема продукции);
• на осуществление деятельности (повышение квалификации);
• на достижение определенного состояния объекта управления (реконструкцию предприятия).

8. По форме выражения:

• характеризуются количественным показателем (получение определенного объема продукции);
• качественно описываются (достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе).

9. С точки зрения особенностей взаимодействия:

• безразличные по отношению друг к другу;
• конкурирующие цели;
• дополняющие цели;
• исключающие друг друга;
• совпадающие цели.

10. По уровню:

• миссия;
• общеорганизационные и специфические цели.

В результате чего в организации начинает складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В такой системе целей, сами цели становятся упорядоченными и сбалансированными. Её можно представить несколькими способами такими как:

1.Как «дерево целей». Такой способ можно рассмотреть как от «ствола» отходит несколько крупных «веток», которые в свою очередь символизируют общеорганизационные цели, и в дальнейшем разделяются на более мелкие. Следует отметить что, «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности. И так, большинство целей являются средством достижения для других. Недостатками такой цели будет значительная схематичность и иерархичность.

2.Как иерархию целей. В этой иерархии целей, цели высшего уровня будут оказываться более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. Но и на последовательность их реализации, такое обстоятельство влияния не окажет.

ПРОГРАМНО – ЦЕЛЕВОЙ ПОДХОД К ПОСТРОЕНИЕЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Пути и методы анализа качества и эффективности менеджмента

Предприятие, которое работает эффективно, предполагает единовременное функционирование всех стадий и направлений менеджмента, то есть взаимосвязь их во времени и пространстве.

Главная задача менеджмента – это обеспечить прибыльности и эффективность работы всех подразделений. Такая задача может включать в себя рациональную организацию производственного процесса, развитие технико-технологической базы, эффективное использование живого труда, а также обеспечение творческой активности работников.

Качество менеджмента подразумевает некоторые особенности, которые различают менеджмент в разных организациях. Оценка качества менеджмента в свою очередь является выделением каждой особенности и измеряет степень выраженности и соотношение ее с другими особенностями для получения итоговой оценки. Если будет оценена каждая составная часть обобщающего менеджмента, то только в этом случае мы сможем оценить качество менеджмента. А что бы оценить нужно, рассмотреть базовые понятия управленческой сферы и проанализировать их.

Система управления представляет собой людей, которые объединяются в усилия других людей для достижения общего результата. Такая система присутствует всегда и везде, даже если предприятие состоит из двух и более человек. При всем этом предприятие можно рассмотреть в самом общем виде: как привычное производство, политическая партия, армия, так и просто пару человек, которые объединили свои усилия.

В любой системе управления качество менеджмента, чем выше, тем лучше становится система управления и обеспечивает целостность и устойчивость деятельности.

Как только все органы большого сложного организма действуют как одно целое, то можно смело говорить о целостности деятельности предприятия потому что, только в этом случае возможно двигаться, не отклоняясь от заданного курса. Главным ключевым свойством системы управления, благодаря которому обеспечивается целостность деятельности, является управляемость. Потому что чем выше управляемость, тем более целостна деятельность предприятия, а чем больше в системе неуправляемых элементов, тем больше деятельность предприятия приобретает фрагментарный характер.

Уровень управляемости определяет отличие одной системы управления от другой. Говорить и полноценном управлении качеством нельзя тогда, когда не известен уровень управляемости на каждом конкретном участке деятельности. Для того чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать уровень управляемости.

Устойчивая деятельность должна быть даже тогда, когда заданное направление выдерживается, несмотря на постоянно изменяющиеся обстоятельства.

Адаптивность является ключевым свойством системы управления, благодаря которому обеспечивается устойчивость деятельности. Адаптивность бывает двух видом: высокая (чем больше в системе управления работников, способных к саморазвитию, готовых быстро ориентироваться и гибко перестраивать свою деятельность) и низкая (означает низкую выживаемость). Классический пример низкой адаптивности можно привести завод, по изготовлению механических арифмометр, не смотря на то что, электронные канкуляторы получили широкое распространение. Из можно сделать вывод, что успешность деятельности предприятия в изменяющихся условиях существенно зависит от того, есть ли в системе управления самостоятельно мыслящие руководители или нет, и насколько они могут повлиять на деятельность предприятия. Управляемость и адаптивность являются ключевыми свойствами любой системы управления.

Системы управления отличаются друг от друга тем, как они организованы. Сейчас речь идет об организационных структурах. Наиболее известны организационные структуры: линейно-функциональные (лучше всего подходят для хорошо отлаженной деятельности в стабильной среде), дивизиональные (они более эффективны в динамичной среде, поскольку способны на более гибкие действия) и матричные структуры (такая структура построенная по функциональному принципу, то есть управление по функциям). Чем больше структура управления соответствует различным внутренним и внешним обстоятельствам тем выше качество менеджмента.

Организация управления дает эффект тогда, когда все или большая часть руководителей соответствуют требованиям места, то есть они способны выполнять задачи, которые им предписаны. Способности руководителей при подборе учитываются далеко не всегда, поэтому влиянием особенностей организационных структур можно либо совсем пренебречь, либо учитывать его формально.

Если руководитель мыслит о предприятии как о целостном организме, то появляется своего рода инструмент, который позволяет понять, как лучше организовать деятельность. Можно привести следующий пример, разобраться без каких систем жизнеобеспечения нельзя обойтись, далее продумать, какие органы необходимы, чтобы конкретная система могла реализовать свои функции и наконец, конкретизировать, какие функции должен выполнять каждый выделенный орган, а какие органы должны управляться напрямую, и для каких необходимо решить вопрос о степени самостоятельности подразделений. Создание и реорганизация организационных структур на основе такого метода может дать максимальный эффект, потому что она становится гибкой и подстраивается как под изменения внешней среды, так и под перестановки конкретных руководителей, не говоря уже о развитии производственных и людских ресурсов. Но подобная динамическая реорганизация может быть сделана только изнутри и с условием, что система управления обладает высокой адаптивностью.

Таким образом, формальный подход к созданию и реорганизации организационной структуры практически сводит ее возможное влияние на качество менеджмента на нет, а в тех случаях, когда такая работа проводится неформально, то характер такого влияния является производным от адаптивности системы управления.

2.2. Взаимосвязь стратегического и оперативного управления, их влияние на качество и эффективность менеджмента

Различают три стадии менеджмента:

1. стратегическое управление умеет вырабатывать цели менеджмента, прогнозирование их и перспективно планировать. Стратегическое управлении - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.
2. оперативное управление. Такое управление охватывает два вида деятельности: организацию как способ создания необходимой структуры и руководство. В широком смысле оперативное управление включает календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии одновременно выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль за качеством, учет, анализ, регулирование хода производства на их основе, внесение необходимых корректировок в ход технологических процессов и маневрирование запасами.
3. контроль. Он включает в себя анализ результатов на пути достижения цели, а также проверку неиспользованных резервов производства.

Оперативное управление коренным образом отличается от стратегического. Эти отличия хорошо видны из таблицы 1.

Таблица 1

Сравнение стратегического и оперативного управления