Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и мировом рынках.pdf

В рамках данной стратегии возврат инвестиций и компенсация менее широкого охвата рынка происходит не за счет более низких издержек, как в ценовом лидерстве, а благодаря более высокой цене, которая назначается с учетом большей привлекательности продукции в глазах потребителей. Поэтому поиск конкурентных преимуществ ведется, в первую очередь, в области маркетинга, то есть выявления способов наделить товар или услугу ценными для покупателя и отличными от конкурентов свойствами, а не в сфере экономичности производства и сбыта. Кроме того, стратегия дифференциации предполагает отслеживание, прежде всего, появления во внешней среде новых возможностей применения отличительных свойств продукции, а стратегия низких издержек - угроз лидерским позициям фирмы в области цен^[23].

Для того чтобы товар или услуга компании воспринимались рынком как нечто особое, неповторимое, и дифференциация была успешной, должны выполняться следующие требования:

Создаваемое фирмой отличительное свойство продукции представляет ценность для покупателя, то есть либо сокращает издержки потребления или использования (например, более надежный, менее энергоемкий товар), либо увеличивает удовлетворенность потребителя товаром (основывается на чисто субъективном восприятии покупателя, например, более престижный товар).

Потребительская ценность достаточно высокая и покупатель согласен заплатить за нее повышенную цену.

Покупатели осознают, что товары или услуги, предлагаемые компанией, в определенной степени уникальны и отличаются по одному или нескольким ключевым критериям от продукции ее конкурентов.

В области создания ключевых атрибутов товара или услуги фирма существенно опережает своих конкурентов, ее возможности значительно выше.

Компания способна обезопасить себя от угрозы копирования отличительных свойств ее продукции конкурентами.

Финансовые ресурсы фирмы позволяют ей инвестировать средства в исследования и разработки, усиление ключевых атрибутов производимой продукции.

Цена на товар или услугу может быть повышена на величину, превышающую размер увеличения издержек, которые несет фирма, чтобы поддерживать отличительный признак продукции, и при этом она остается привлекательной для покупателя.

Компания способна добиться признания рынком уникальности и ценности отличительного признака ее продукции, если он малозаметен или не осознается потребителями.

Преимущества и недостатки стратегии дифференциации.

Стратегия дифференциации обеспечивает фирме определенные преимущества. Создание отличительного признака продукции, сопровождающееся формированием потребительских предпочтений, приводит к снижению чувствительности к цене наиболее лояльных покупателей, то есть компания в меньшей степени подвергается давлению потребителей именно при реализации данной стратегии. Приверженность покупателей торговой марке также в определенной мере защищает фирму от агрессивных действий конкурентов, которые стремятся сделать более выгодное предложение рынку. В связи с этим в настоящее время многие успешные компании имеют специальные службы по управлению взаимоотношениями с клиентами (Customer Relation Management), решающие проблему удержания клиентов и повышения их лояльности. Различная степень привязанности потребителей к фирме в целом или определенному товару дает разную степень защиты от конкурентов (табл. 1).

Таблица 1Виды лояльности покупателя и степень защиты от конкурентов

Помимо возможности сформировать достаточно высокую приверженность потребителей марке и тем самым частично нейтрализовать их «способность торговаться» (по выражению М. Портера), рассматриваемая стратегия позволяет фирме значительно уменьшить эффект давления продуктов-заменителей, поскольку дифференцированным товарам и услугам нелегко найти замену. Для рынка это означает ограниченный выбор продукции с данными характеристиками, и, следовательно, большую вероятность обращения за товаром или услугой именно к данной компании^[24].

Если в основе отличительного признака продукции лежат оригинальные, трудновоспроизводимые, неповторимые качества, то перед потенциальными конкурентами возникают непреодолимые барьеры для завоевания того сегмента рынка, который обслуживается данной компанией. Таким образом, ориентация фирмы, избравшей стратегию дифференциации, на конкретные нужды и пристрастия потребителей, дает ей достаточно устойчивое положение на рынке. Однако чтобы не утратить его, компания должна уделять первостепенное внимание эволюции потребностей того сегмента покупателей, для которого ее товар или услуга имеет наибольшую ценность, и следить за своевременным внесением необходимых изменений в продукцию. При несоблюдении этих требований фирма может столкнуться со следующими угрозами:

Большой разрыв в ценах с компаниями, выбравшими стратегию минимизации издержек и предлагающими в той или иной степени похожий товар, способен создать ситуацию, когда потребитель предпочтет продукцию последних, решив пожертвовать особенностями, удобствами или уникальностью дифференцированных товаров^[25].

Действие фактора дифференциации со временем уменьшается, продукция устаревает или становится более привычной, что снижает интерес покупателя к ней.

Изменение вкусов потребителей может уменьшить спрос на товар фирмы.

Удачная имитация дифференцированного продукта со стороны конкурентов снижает восприятие покупателями его отличительных свойств.

Наличие незначительных отличий между товарами, которые производятся несколькими компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации, приводит к тому, что данная продукция воспринимается как одинаковая.

Компания, ожидающая от отличительного признака товара или услуги получения длительной, устойчивой отдачи, должна использовать для дифференциации только действительно ценные для потребителя атрибуты и делать акцент на одном или нескольких из них. Если, приобретя товар или получив услугу, покупатель чувствует наличие их отличительных свойств, то он убеждается в необходимости потребления продукции именно данной фирмы для достижения соответствующего эффекта, и в этом случае ключевой атрибут товара получает стратегическую ценность.

Глава 2 Анализ выбора конкурентной стратегии для АО «Казанская кондитерская фабрика «Заря»

2.1 Общая характеристика предприятия

Основано в июне 1924 года, в 1993-м предприятие преобразовано в акционерное общество.

АО "Заря" была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами. Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию АО "Заря" в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).

Для АО "Заря" поставлены долгосрочные цели (на начало 2016 г.):

· Объем продаж - 28000 тонн. Прибыль- 37000 млн.руб..

· Ассортимент и его пропорции: карамель - 50%; печенье - 30%; батончики "Класс!" - 10%; торты - 5%; вафли - 3%; мармелад, орешки, наборы конфет - 2%.

· Норма прибыли - 25%.

· Размещение рекламы продукции на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.

· Работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в Республике Татарстан и за ее пределами.

· Установка менее энергоемкого и более технологичного оборудования, дозировочных и фасовочных станций, новой карамельной линии роторного типа, станции приготовления начинок.

· Максимальное использование современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами (Multisite Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения).

В общем. АО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" функционирует на рынке достаточно долгое время, и за это время продукция, выпускаемая предприятием, зарекомендовала себя с наилучшей стороны. За время хозяйствования предприятия накоплен богатейший опыт, подобран персонал соответствующей квалификации.

2.2Анализ ситуации на рынке

Рынок продукции компании сегментирован по территориальному признаку и по видам торговли:

· Регионы России (в основном крупный опт).

· Республика Татарстан (районы), кроме г. Казани - (розница, мелкий и средний опт).

· Город Казань - (розница и крупные оптовики).

· Торговые сети (типа "Эдельвейс") - 5,3%.

· Фирменная торговля - 3%. Она в свою очередь подразделяется на торговлю в магазинах, принадлежащих АО "Заря", и в магазинах, работающих с фабрикой на условиях франчайзинга.

По расчетам компании потребление кондитерских изделий в Татарстане, где "Заря" удерживает 75% рынка, составляет приблизительно 3 кг на душу населения; в Казани, где доля рынка компании - 75-80%, потребление составляет приблизительно 8,5 кг. Для сравнения: специалисты компании "Херши" подсчитали, что потребление кондитерских изделий в расчете на душу населения в США составляет 10 кг. В североевропейских странах оно составляет в среднем 20 кг на душу населения.

Сравнивая фабрику "Заря" с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

- более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

- активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

- лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);

- более гибкая ценовая политика;

- вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;

- менее дорогое сырье и материалы;

- хорошая репутация у покупателей.

Слабые стороны:

- старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;

- расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;

- дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

- более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производственной линии;

- вертикальная интеграция.

Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов;

- возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

- растущее конкурентное давление.

Сильными сторонами продуктов фирмы являются дизайн и доставка. Слабой стороной - нестабильное качество. Фирма не является ценовым лидером. На фабрике "Заря" существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она прежде всего основывается на сочетании коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.