Файл: Процессы принятия решений в организации (Сущность и основные принципы принятия управленческих решений).pdf

Промышленно-строительная фирма "Беста" зарегистрирована в Московской регистрационной палате. Фирма создана для выполнения комплекса работ по строительству зданий и сооружений, реконструкции и капитальному ремонту наружных инженерных сетей и коммуникаций на условиях генподряда.

Компания имеет колоссальный опыт в проектировании и строительстве промышленных объектов и монтаже технологического оборудования. Используя инновационные подходы и новейшие технологии, ООО "Беста" успешно реализует проекты в строительстве объектов пищевой промышленности, машиностроения, производства стройматериалов, логистики, фармацевтики, а также в области коммерческого и жилищного строительства.

География работы компании широка: Москва, Московская, Белгородская, Тульская область и другие города и области по всей России. Главный офис находится в Москве, также есть филиал в Санкт-Петербурге.

Компания предлагает следующие услуги:

Проектирование предприятий, проектирование заводов (предприятий общественного питания, птицефабрик, молочных заводов, кирпичных заводов, машиностроительных заводов, заводов по производству полимерных труб, а также заводов для базовой изоляции труб различного назначения и других объектов);
Промышленное строительство и строительство складов (свиноводческих комплексов, предприятий пищевой промышленности, сахарного завода, фармацевтических фабрик, аграрных комплексов, комбикормовых заводов, металлургического завода, кирпичного завода, цементного завода и других объектов);
Строительство жилых домов.

Стратегические и координационные функции управления компанией выполняет генеральный директор.

Организационная структура ООО "Беста" (Рисунок 1) ^[18].

Рисунок 1 -Организационная структура ООО "Беста"

Из схемы следует, что организационная структура компании ООО "Беста" является линейно-функциональной. Связи в рассматриваемой организации представлены вертикальными и горизонтальными направлениями.

Сущность данной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Преимущества линейной структуры:

Простота применения;
Четкая система взаимных связей функций и подразделений;
Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
Ясно выраженная ответственность;
Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д.

Особенности принятия управленческих решений "Беста"

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Процесс решения проблемы "Беста" можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему^[19].

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи^[20].

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями^[21]. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления^[22]". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Обратная связь - т.е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Заключение

В заключении отметим, что процесс принятия управленческих решений находится под воздействием огромного количества факторов, которые можно подразделить на две огромные группы, а именно: личностные (субъективные) и ситуационные (объективные) факторы. При этом личностные факторы условно подразделяют на три уровня: психические процессы, психические состояния и психические свойства (общие и индивидуальные). В структуре индивидуальных свойств можно выделить два фактора, которые играют характерную роль собственно в процессах принятия решений, — система предпочтений и уровень притязаний личности. К количеству ситуационных относятся факторы как внешней, так и внутренней среды организации, которые выступают в роли ограничений, переменных (параметров) либо возмущающих влияний, которые воздействуют на принятие управленческих решений.

Тем самым подавляющее большинство управленческих решений принимается в условиях неопределенности, которая предназначается причиной риска в деятельности организаций. При этом неопределенность в ходе принятия решений постигается как наличие нескольких вероятных исходов альтернатив и возникает в силу воздействия неопределенных факторов, которые распознаются по двум главным признакам. Согласно источнику неопределенности можно выделить факторы личностной неопределенности, а также факторы неопределенности среды, включающей поведенческую и природную неопределенность. Согласно природе неопределенности выделяют случайные и неслучайные факторы.

Как выработка, так и принятие управленческого решения представляет сердцевину управленческой деятельности руководителя конкретного предприятия. Тем самым выработка и принятие управленческого решения невозможны без применения хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Так, современные технологии дают руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации, разработке планов и программ реализации проектов и просто намеченных мероприятий. Без их применения принятие эффективного управленческого решения если и возможно, то, во всяком случае, затруднено.

Также от того, как на предприятии поставлен процесс, как выработки, так и принятия управленческих решений, главным образом зависит их качество, а, следовательно, и успешность деятельности конкретного предприятия. При этом организация эффективного процесса выработки и принятия управленческих решений выступает одной из главнейших задач современного руководителя.

Итак, практика разработки и принятия управленческих решений в любой организации обладает собственными особенностями, которые определяются как характером, так и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, а также и функционирующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Список использованных источников

Башкатова, Ю.И. Управленческие решения. – М.: ММИЭИФП, 2003. — 89 с.
Виханский, О.С. Менеджмент. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
Злобина, Н.В. Управленческие решения Учебник.– Тамбов: ТГТУ, 2007. — 80 с.
Кнышова, Е.Н. Менеджмент Учебник. – М.: 2005. - 304 с.
Лазарев, В. Н. Управленческие решения Учебник / В.Н. Лазарев – Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 56 с.
Мескон, М. Основы менеджмента Учебник / Х. Майкл, М. Мескон, Ф. Альберт, Хедоури; под ред. О. И. Медведя – М.: Вильямс, 2007. - 704 с.
Семенов, А. К. Основы менеджмента Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Дашков и К°», 2008. - 556 с.
Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений Учебник / Э.А. Смирнов – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 271 с.
Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения. Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: 2002. — 314 с.
Чуйкин, А.М. Разработка управленческих решений. Учебник/ А.М. Чуйкин - Калининградский университет. – Калининград, 2000. – 150 с.
Экономический словарь [электронный ресурс] / режим доступа: www.glossary.ru