Файл: Понятие, причины и классификация конфликтов в организации.pdf

Одна из самых сложных практических проблем, с которыми сталкивается менеджер - разрешение конфликтов. Здесь важны многосторонние знания и опыт, умение, искусство находить творческие решения.

Все-таки главная основа самого конфликта кроется в несогласии между двумя сторонами, которыми могут являться как отдельные лица, так и группы лиц. Конфликт – это всегда столкновение интересов, поэтому мы каждый раз обязаны искать настоящие и явные причины внутри коллектива, а не во внешней среде.

В случае конфликта или начала развертывания конфликта участники должны выбрать форму, стиль своего будущего поведения, чтобы он в наименьшей степени затрагивал их интересы. Мы говорим о межгрупповых и межличностных конфликтах, в которых участвуют по меньшей мере две стороны, в которых каждая сторона выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов, принимая во внимание дальнейшее возможное взаимодействие с противником^[22].

Для того, чтобы решить назревший конфликт в положительную сторону, необходимо для начала выяснить, что нужно достичь при решении данного столкновения, а также четко определить все стороны конфликта. На сегодняшний момент конфликт занимает практически центральное место в системе управления персоналом, как из-за высокой значимости затрат времени на решение конфликта, так и из-за значимости организационной, которая несет отрицательные последствия^[23]. В диспетчер задач не входят такие функции как: предотвращение конфликта и его эскалация; слежение за процессом протекания конфликта, направляя его в нужную сторону.

Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет.^[24]

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.^[25]

Причины конфликтов в организации

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта^[26].

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей^[27].

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.^[28]

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, связанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы^[29]. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.^[30]

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт^[31].

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.^[32]

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.^[33]

Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.^[34]

Таким образом, конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое. Для того, чтобы успешно разрешить трудовой конфликт, необходимо обеспечить правовую безопасность личности в коллективе организации (использовать НПА и правила, которые будут способствовать регулированию социально-трудовых отношений в коллективе, а также сподвигать к участию в организационных вопросах самой организации; способствовать нахождению компромиссов в возникших конфликтах; обеспечивать доступ к информации о делах организации, а также необходим четких запрет на социальную дискриминацию.

1.2 Роль менеджера в управлении конфликтами и методы их разрешения

Для того, чтобы успешно разрешить конфликт руководителю, в частности, необходимо реалистично оценить конфликтную ситуацию, это означает:

• различать причину конфликта и его причины;

• определить предмет спора (производство или личные отношения конфликтующих сторон);

• понять мотивы вступления людей в конфликт. Вы должны знать образ жизни рабочих, их взгляды и убеждения, основные интересы и требования;

• определить направленность конкретных действий сторон в конфликте, учитывая, что средства, используемые сторонами, отражают мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание должно быть уделено вопросу конфликта и позициям его членов, не делает акцент на их личности; Важно продемонстрировать беспристрастность и сдержанность в отношении поспешных выводов^[35].

К структурным методам управления конфликтной ситуации относится:

• разъяснение требований к работе. Менеджер должен сообщать подчиненным то, что от них ожидается в данной ситуации; Объясняет, какие результаты вы ожидаете от каждого сотрудника и каждого отдела; Кто дает и кто получает информацию, кто обладает полномочиями и ответственностью. Этот метод реализуется в форме составления соответствующих описаний должностных обязанностей (описания должностей), распределения прав и обязанностей на уровне управления; Четкое определение системы оценки, критериев и последствий (поощрение, увольнение, продвижение по службе);

• механизмы координации и интеграции. Это означает создание иерархии полномочий, которая регулирует взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, поскольку раб знает, чье решение ему нужно делать. Из средств интеграции используются кросс-функциональные команды, кросс-дивизионная встреча. Такая промежуточная служба координирует работу взаимозависимых подразделений, между которыми существует конфликт;

• всеобъемлющая цель всей организации. Этот метод включает менеджера по развитию или уточнение организационных целей, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и были ориентированы на их достижение. Например, если между отделами одного и того же элемента управления возникают ссоры и конфликты. Менеджер может сформировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждой единицы отдельно; Вы можете изменить систему оценки деятельности отделов: департамент маркетинга, чтобы оценить не только объем продаж, но и общую производительность всей организации, так как лучшие продажи они могут использовать либо систему ценовых скидок, либо дополнительные услуги к ее Постоянных клиентов, что обычно ведет к сокращению общей прибыли компании;

• структура системы вознаграждения. Стимулы могут использоваться Менеджером в качестве метода управления конфликтной ситуацией, при правильном влиянии на поведение людей, вы можете избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вы поощряете сотрудников в продажах только увеличивать продажи, это может привести к противоречию с запланированным уровнем прибыли. Сотрудники этих отделов могут увеличить продажи, предлагая большие скидки и уменьшая средний уровень прибыли компании. Структура системы вознаграждения должна быть такой, чтобы, во-первых, она побуждала людей вносить вклад в достижение целей организационной интеграции, помогая другим группам. Награды могут быть в виде наград, похвал, признания или продвижения по службе. Также важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп^[36].

Для того, чтобы успешно разрешить трудовой конфликт, необходимо обеспечить правовую безопасность личности в коллективе организации (использовать НПА и правила, которые будут способствовать регулированию социально-трудовых отношений в коллективе, а также сподвигать к участию в организационных вопросах самой организации; способствовать нахождению компромиссов в возникших конфликтах; обеспечивать доступ к информации о делах организации, а также необходим четкий запрет на социальную дискриминацию^[37].

В идеале считается, что менеджер должен управлять конфликта­ми, а не только разрешать (устранять) их.

Управление конфликтом заключается в изменении конфликтной ситуации, а при необходимости ее ликвидации (разрешении). Ре­шающим признаком разрешения конфликта является аннулирова­ние инцидента, т. е. предмета, цели, объекта конфликта. Управ­ление конфликтом — это также разъединение оппонентов или пе­рестройка внутриконфликтных отношений^[38].

Действия руководителя являются главным средством разрешения конфликтов в трудовых коллективах^[39]. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

- объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действи­тельно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недомолв­ки между работниками, закулисные действия, приблизит конф­ликт к его разрешению;