Файл: «ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ».pdf

На данный момент средства нематериального стимулирования можно охарактеризовать следующими данными (таблица 8).

Таблица 8

Характеристика инструментов нематериального стимулирования труда в ОАО «КБК «Черёмушки»

Показатели	2013 год, руб.	2014 год, руб.	Темп прироста,%	2015 год, руб.	Темп прироста к 2014 году, %
Устные письменности	65.78	66.74	101.46	231.45	346.79
Дипломы	54.16	55.78	103	116	207.96
Устные благодарности	45.11	56.45	125.14	97.54	172.8
Письменные благодарности	44.96	48.47	107.8	122.31	252.34
Доска почета	98.64	99.35	100.72	107.89	108.59
Памятные подарки	76.55	77.12	100.74	102.63	133.08
Почетные грамоты	112.65	114.55	101.68	101.89	88.95
Вручение знаков отличия	98.66	99.83	101.18	99.45	99.62
Проведение конкурсов	102.18	104.56	102.33	105.67	101.06
Отметка в местной газете	111.48	114.76	102.94	118.91	103.61
Предоставление гибкого графика работы	105.38	251.06	238.24	85.68	34.13
ИТОГО	915.55	1 088.67	118.9	1 289.45	118.44

Расчет, проведенный в таблице 8 показывает, что за период 2013 – 2015 годы в Отделе прямых продаж произошло увеличение затрат на нематериальное поощрение труда на 373.9 руб. (с 915.55 руб. в 2013 году до 1289.45 руб. в 2015 году).

При этом можно отметить, что сократилась реализация таких мероприятий, как предоставление гибкого графика работы (вследствие увеличения количества заказов на продукцию и повышения занятости персонала), вручения знаков отличия и почетных грамот (как недостаточно эффективных).

В процессе исследования деятельности анализируемого Отдела прямых продаж и существующих на сегодня теоретических разработок по мотивации персонала были выявления следующие проблемы:

• Предприятие имеет проблемы с реализацией продукции по причине слабо подготовленного персонала предприятия.

---

Так как процесс реализации продукции на комбинате организован посредством использования маркетинговых коммуникаций, объем реализованной продукции напрямую зависит от подготовленности и компетентности торговых представителей по работе с розницей и менеджеров по работе с сетями, а также их взаимодействия с топ менеджерами в процессе своей работы.

• Нет сплоченности в коллективе организации, высокая текучесть кадров.

Данная проблема возникает по причине того, что большинство торговых представителей работают самостоятельно «оторвано» от производственного центра организации.

На основании проведенных опросов сотрудников предприятия можно сделать следующие выводы:

• 60 % опрошенных сотрудников, считают, что в компании существует проблема единства персонала и администрации;
• 42 % респондентов свои отношения с членами коллектива охарактеризовали как не очень хорошие (вежливое безразличие, холодность);
• 20 % частично устраивают условия, в которых они работают, а 35 % считают, что их профессионализм недооценивается начальством.

Все полученные данные подтверждают существующие проблемы управления в отделе перечисленные выше.

Итак, на основании проведенных опросов сотрудников Отдела прямых продаж было отмечено следующее. В компании отмечается слабая система подготовка персонала, неслаженная работа персонала, проблемы во взаимоотношениях.

Подводя итоги, отметим, общая численность отдела прямых продаж на текущий момент времени составляет 43 чел., которая в анализируемом периоде увеличилась на 1 чел., что обеспечило 2,3% относительно базового 2013г., что связано с ростом ассортиментного портфеля из-за объединения комбината с «Хлебозаводом №22».

В структуре сотрудников отдела наибольший удельный вес принадлежит основным работникам (торговым представителям), доля которых планомерно возросла на одного по итогам отчетного 2015 года. На втором месте расположены менеджеры по работе с сетями, доля которых, незначительно снизилась. При этом доля руководства торговой организации также имеет тенденцию к снижению в виду постоянства их количественно состава, что связанно с неизменной численностью работников в них.

И так, в целом были выявлены следующие проблемы в Отделе прямых продаж:

• предприятие имеет проблемы с реализацией продукции по причине слабо подготовленного персонала предприятия;
• нет сплоченности в коллективе организации, высокая текучесть

кадров;

---

В связи с чем, руководству Отдела прямых продаж необходимо проводить мероприятия по стабилизации кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в сфере обучения, о чем пойдет речь в третьей главе курсовой работе.

Глава 3. создание системы обучения в ОАО «КБК «ЧерЁмушки»

3.1. Пути создания системы обучения

Многим организациям, которые ещё вчера не ощущали необходимости в повышении квалификации своего персонала, в какой-то момент приходится принимать решение о проведении обучения.

Для успешного развития ОАО «КБК «Черёмушки», для повышения эффективности продаж и качества обслуживания клиентов особое значение имеет владение техникой продаж. Причём уровень техники ведения переговоров, включённый в технику продаж, для разных категорий менеджеров должен различаться.

ОАО «КБК «Черёмушки» рассматривалось два варианта организации системы обучения. Первый вариант предполагал взаимодействие со сторонними организациями ориентированными на проведение тренингов и семинаров. Второй вариант предполагает появление нового подразделения в структуре Отдела прямых продаж – Отдела обучения и развития. В этом отделе предусматривалось два штатных места (руководитель отдела, и менеджером по обучению и развитию).

Генеральным директором был одобрен второй вариант, поскольку наём сторонних организаций, во-первых, дорого, во-вторых, ограниченно по времени. Создание нового подразделения помогло решить эти оба недостатка. Введение нового подразделения в штатном расписании с окладной и бонусной частями, позволило сэкономить ресурсы организации, и предполагала частую работу сотрудников отдела обучения и развития в «полях» для закрепления, усвоения и отточки мастерства продаж. Помимо этого сотрудники нового штатного подразделения могли бы систематически планировать и организовать различные тренинги.

Также предполагалось разделение отдела продаж на две группы, ориентированные на решение разных задач. Первая группа – менеджеры по развитию продаж, которые будут работать исключительно с розничными клиентами, увеличивая клиентскую базу и повышение качества обслуживания существующих клиентов. Вторая группа – менеджеры по работе с сетевыми ретейлерами. Узкая специализация менеджеров более эффективно формирует навыки продаж.

Для руководителя отдела также предусматривались тренинги: «Командообразование», «Управление», «Ведение переговоров».

---

3.2. Опыт обучения сотрудников в ОАО «КБК «Черёмушки»

Предполагалось, что полученные в рамках выполнения программ обучения результаты должны способствовать: повышению профессионализма и компетентности персонала; рациональному использованию интеллектуального потенциала персонала; исключению дублирования функций, внедрению норм и нововведений, соответствующих требованиям времени, формированию у сотрудников мотивации к повышению результативности профессиональной деятельности; учету в работе с кадрами не только профессиональной, физической и морально-психологической пригодности человека к выполнению функций на соответствующей должности, но и его готовности постоянно саморазвиваться и совершенствоваться; формированию нравственной и эмоциональной надежности кадров ОАО «КБК «Черёмушки».

Внедрение предлагаемых мероприятий по обучению персонала позволило повысить заинтересованность сотрудников в результатах труда и, следовательно, повысило эффективность работы персонала посредством роста производительности труда, что позволит повысить эффективность работы предприятия.

Тренинги для сотрудников Отдела прямых продаж проводились исключительно в рабочее время. Для проведения тренингов был организован специальный зал, в котором использовали уже имеющееся в организации оборудование.

3.3. Оценка экономической эффективности от внедрения мероприятий

Важным показателем эффективности работы предприятия является коэффициент текучести кадров, который во многом связан с удовлетворённостью сотрудниками своей работой, условиями труда, заработной платой. Общее положение в отношении текучести кадров в Отделе прямых продаж осталось стабильно низким. За последние годы было уволено всего два сотрудника. Это свидетельствует о стабилизации кадрового состава и увеличении сплочённости коллектива.

Вырос также и объём реализуемой продукции с 1 403 800 тыс. руб. в 2013 году до 2 521 950 тыс. руб., что составляет 179,51%.

Заключение

Результат экономической деятельности зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая во многом определяется отношением людей к труду, формами и методами мотивации.

Изучение практического материала по анализируемому предприятию ОАО «КБК «Черёмушки» позволило сделать следующие выводы:

• 1. ОАО «КБК «Черёмушки» является динамично-развивающейся компанией. Динамика показателей в целом положительная, что свидетельствует о прибыльности и эффективности ОАО «КБК «Черёмушки». Однако, наряду с этим, на предприятии существует такие проблемы как снижение рентабельности. Данную проблему можно решить различными путями: за счет продвижения на рынок новой продукции, за счет расширения ассортимента реализуемой продукции, поскольку имеющиеся площади используются не в полной мере.

---

1. Общая численность ОАО «КБК «Черёмушки» на текущий момент времени составляет 1248 чел., которая в анализируемом периоде увеличилась на 248 чел., что обеспечило 24,8% относительно базового 2013г., что связано приобретением «Хлебозавода №22», его реструктуризацией и проявлением нового подразделения в Отделе прямых продаж. В структуре работников наибольший удельный вес принадлежит основным работникам (рабочие цехов), доля которых планомерно возросла. На втором месте расположены сотрудники бухгалтерии и планово-экономического отдела, доля которых, наоборот, снизилась на 2,2% до 9,8%. При этом доля руководства торговой организации также имеет тенденцию к снижению в виду постоянства их количественно состава, что связанно с неизменной численностью работников в них.
2. Сравнивая коэффициент по приему и коэффициент по выбытию видно, что на протяжении всего периода Кпр > Кв, из чего можно судить о достаточной стабильности кадров,
3. В целом, были выявлены следующие проблемы в ОАО «КБК «Черёмушки»:

• предприятие имеет проблемы с реализацией продукции по причине слабо подготовленного персонала предприятия;
• нет сплоченности в коллективе организации, высокая текучесть

кадров;

В качестве направлений по совершенствованию системы обучению персонала в ОАО «КБК «Черёмушки» предложено внедрить подразделение по обучению и развитию персонала.

Список литературы

1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М. Финансы и статистика, 2003г

2. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации. М., 2015.

3. Варламова Е., Как и зачем обучают персонал., Кадровое дело №2 2005г.

4. Виханский О.С. Менеджмент. – Учеб. пособие для вузов. Экономист, 2008.

5. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. М. Педагогика 2005г.

6. Сидоров В.А. Повышение квалификации рабочих на производстве. М. Высшая школа, 2004г.

Приложения

Приложение 1

Основные экономические показатели деятельности ОАО «КБК «Черёмушки» за 2013-2015 г.г.

Наименование показателя				Темпы роста, %
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014г. к	2015г. к	2015 г. к
				2013г.	2014г.	2013г.
Объем продаж (В), тыс. руб.	1403800	1669650	2521950	118,94	151,05	179,65
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. (С)	1303740	1531610	2284430	117,49	149,15	175,22
Валовая прибыль, тыс. руб. (ВП)	1000600	1380400	2375200	137,96	172,07	237,38
Прибыль от продаж, тыс. руб. (ПП)	125090	154680	978270	123,65	632,44	782,05
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. (БП)	110080	147470	990180	133,96	671,44	899,51
Чистая прибыль, тыс. руб. (ЧП)	83661	117974	792185	141,01	671,5	946,89
Стоимость основных средств, тыс. руб. (ОС)	429780	429780	1006254	100,00	234,13	234,13
Фонд оплаты труда, тыс. руб. (ФОТ)	693600	888000	1296000	128,03	145,95	186,85
Среднесписочная численность сотрудников, чел. (N)	1000	1025	1248	102,5	121,8	128,4
Среднегодовой товарооборот на 1 сотрудника, тыс. руб. / чел. (В /N)	1403,8	1628,9	2020,8	116,04	124,06	143,95
Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс. руб. / чел. (ФОТ / N)	693,6	866,3	1038,46	121,64	121,62	147,94
Затраты 1 руб. продаж, руб. (С /В)	0,9287	0,9173	0,9048	98,77	98,63	97,42
Рентабельность, %
- продаж (ПП / В)	8,91	9,26	38,79	103,93	418,90	435,35
- деятельности (БП / С)	8,44	9,63	43,34	114,10	450,05	513,51

---