Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации «Фортуна».pdf

организационная адаптация.

Основана на ознакомлении сотрудника с должностной инструкцией и понимании места его должности в организационной структуре компании и роли в производственном процессе.

Применение профессиональной и психологической адаптации в комплексе ведет к успешному завершению испытательного срока нового работника и экономии издержек организации на поиск, обучение и оценку персонала.

2.3 Адаптация персонала торговой компании на примере сети "Фортуна"

Целью адаптации персонала является максимально эффективное приспособление работника к организации и выполняемой работе. В крупных компаниях нового сотрудника знакомят только с непосредственными коллегами, которые работают в том же подразделении или отделе. В идеале HR -менеджеры должны заниматься не только привлечением и оформлением сотрудника на работу, но и помогать решать проблемы, с которыми сталкивается сотрудник в первые дни на новом месте. К примеру, во многих компаниях практикуются системы адаптационных программ. Это ряд мероприятий, позволяющих новичку быстрее влиться в коллектив, овладеть нужной информацией, почувствовать себя в компании комфортно с первого рабочего дня.

Как правило, адаптируют по системе преимущественно в крупных компаниях. В небольших организациях система адаптации персонала чаще всего отсутствует. Программы адаптации отличаются в зависимости от того, на какую позицию принят сотрудник. Наличие формализованных программ адаптации персонала рассматривается как признак хорошего тона стабильных и динамично развивающихся компаний.

Главной задачей общей части программы адаптации (ориентации) является введение нового работника в организацию. Ее особенность в том, что она является одинаковой для всех новых работников организации и включает как индивидуальные формы работы с сотрудником (например, ориентационная беседа), так и групповые (например, тренинг по адаптации). Функции общей ориентации работника целесообразно структурно закрепить за службой управления персоналом (менеджером по персоналу).

Специализированная часть программы адаптации обеспечивает приспособление нового сотрудника к подразделению, должности. Отличительной чертой является преобладание индивидуальных форм работы с новичком. Ответственным за реализацию данной части программы является руководитель подразделения. Ведь именно в результате адаптации новый сотрудник должен работать так, чтобы клиенты с удовольствием платили за его услуги.

Вполне естественно, что в различных фирмах подход к адаптации новых сотрудников оказывается разным.

Предлагаю рассмотреть опыт компании «Фортуна», занимающейся дистрибьюцией алкогольной продукции уже более 20 лет и испробовавшей не один десяток методик по адаптации торгового персонала.

Следуя концепции управления человеческими ресурсами, «Фортуна» проводит адаптационные программы, как для торгового персонала компании, так и для вновь назначенных руководителей всех уровней управления.

Сам процесс адаптации в компании формализован и документирован. Основные этапы описаны в соответствующих «Положениях о проведении адаптации».

Рассмотрим, как организована и реализуется в жизни адаптация вновь принимаемого торгового персонала розничного сектора (именно его труд формирует основную прибыль компании).

Адаптация торгового персонала – процесс постоянный, зависящий от того, на какой стадии профессионального развития находится продавец, его амбиций и личностных качеств. Примерно через год новый сотрудник сможет сказать: «Я уверенно разбираюсь в ассортименте продукции и могу профессионально проконсультировать покупателя».

Схема процессa первичной адаптации нового сотрудника торгового подразделения.

0– Этап.

Менеджер по персоналу подбирает кандидатов на позицию «Продавец - консультант»

1-Этап (« Подготовительный»).

Кандидат, прошедший отборочный конкурс получает «Папку продавца-консультанта».

«Папка продавца-консультанта» содержит базовый объем знаний, необходимых продавцу-консультанту:

1) информацию об алкогольных продуктах, дистрибьютируемых ГК «Фортуна»,

2) корпоративные стандарты компании;

3) должностную инструкцию;

4) перечень основных функций подразделения, в котором предстоит трудиться,

5) описание организации работы торгового зала,

6) Порядок выставления товара на витрину.

В части корпоративных стандартов сотрудник получает описание стандартов коммуникации. Изучив которые, он узнает, как должен вести себя с покупателем (с момента его входа в магазин, до момента благодарности за покупку и прощания), какие знания и компетенции ему необходимо развивать:

- общение с клиентом,

- знание ассортимента,

- предлагаемого товара,

- предложение товара,

- разрешение конфликтных ситуаций.

Важно, что сотрудник получает точные указания о том, как он НЕ должен себя вести, что именно он НЕ имеет право говорить клиенту и какому dress-code он должен следовать.

2-Этап (« Оценка результатов стажировки»).

Сотрудник сдает зачет, для определения его уровня проф.знаний и приобретенных компетенций. Принимается решение о зачислении сотрудника в штат.

Зачет для оценки нового сотрудника проводится коллегиально: руководителем торговой бизнес-единицы, тренинг-менеджером, сомелье, администраторами магазина (или торгового зала). Таким образом, фактор субъективности при оценке новичка нивелирован.

По результату зачета заполняется лист прохождения адаптации, в котором по 5-балльной шкале оцениваются девять значимых качеств: коммуникабельность, ответственность, внимательность, честность, стрессоустойчивость, быстрая обучаемость, умение работать в команде, результативность, хозяйское отношение к материальным ресурсам.

3-Этап («Реализация плана адаптации» (2 месяца)).

Проводится дальнейшее обучение новичка профессиональной деятельности.

Новый сотрудник изучает алкогольные и безалкогольные напитки, их основные свойства, проходит 2 тренинга «Профессиональный продавец» (для изучения эффективных моделей взаимодействия с покупателями), изучает правила проведения ревизии. В адаптации принимают участие: наставник, администратор (магазина, торгового зала), тренинг-менеджер.

Собственно наставничество также является формализованным процессом. Его принципы описаны в соответствующем «Положении о наставничестве». Деятельность наставников стимулируется морально (возможность карьерного роста наставника) и материально (доплата за наставничество).

4-Этап («Оценка результатов прохождения адаптации»).

Проводится оценка проф.знаний, приобретенных компетенций, по результатом прохождения первичной адаптации.

Сотрудники компании, обучавшие нового продавца-консультанта премудростям личных продаж, проводят экзамен, оценивая его профессиональные навыки, умения, в соответствии с профилем компетенций. В числе основных компетенций продавца-консультанта выделяется три: знание продаваемого товара, умение работать с покупателем, знание и соблюдение корпоративных стандартов компании.

После экзамена, новичок получает информацию об уровне своей профессиональной подготовки и рекомендации по дополнительному изучению вопросов, в которых он пока не силен.

Адаптационная программа торгового персонала ГК «Фортуна», очевидно, продумана до мелочей. Одновременно с передачей профессиональных знаний (изучение специальных документов, тренинги) новый сотрудник проходит и социальную адаптацию – так как у него есть наставник, морально и материально заинтересованный в успехе новичка, в принятии его коллективом. Кроме того, процесс адаптации дополнительно контролируется тренинг-менеджером, которая выявляет профессиональные и личностные проблемы каждого из своих учеников, в процессе работы и помогает справиться с ними.

Заключение

Обобщая результаты, мы приходим к выводу, что показателями трудовой мотивации молодых специалистов социономических профессий являются удовлетворенность трудом, как интегральная, так и частная; ориентация на успех; ценностные ориентации на стабильность, предпринимательство, интеграцию стилей жизни и служение в карьере. Содержание труда, являясь мотиватором трудовой деятельности, влечет за собой высокий уровень удовлетворенности.

Преобладающая ценностная ориентация в карьере молодых специалистов социономических профессий также влияет на характер мотивации к труду.

Ориентация на успех, как показатель общей направленности личности, проявляется в труде как высокий мотивационный потенциал трудовой деятельности.

Таким образом, зависимость социально-психологической адаптации от трудовой мотивации проявилась по большей части в удовлетворенности трудом и ориентации на успех.

Сотрудник, способный нести ответственность за выполняемую работу, в целом удовлетворенный трудом и своими профессиональными достижениями, обладающий выраженной мотивацией на успех обладает высоким уровнем социально-психологической адаптации. Интегральный показатель социально-психологической адаптации, в свою очередь, свидетельствует о самопринятии и принятии других, эмоциональном комфорте, внутреннем локусе контроля и стремлении  к доминированию.

Удовлетворенность трудом влияет на социально-психологическую адаптацию, способствуя ощущению эмоционально комфорта, самопринятия и принятия других.

Ведущими ценностными ориентациями для молодых специалистов социономических профессий являются ценность «служения» и «стабильности работы». Наименьшее предпочтение было отдано ценности «стабильность места жительства». Анализ усредненных баллов по высокому, среднему и низкому уровню предпочтения ценности выявил, что чаще всего испытуемые ставили низкие баллы по шкале «профессиональная компетентность». Данный показатель свидетельствует о существенных изменениях, происходящих на рынке труда, в социально-экономической среде, системе образования. Под влиянием этих изменений молодые люди не стремятся к профессиональному развитию в рамках определенной профессии, готовы легко поменять направление профессиональной деятельности.

Наибольшая удовлетворенность трудом молодых сотрудников проявляется в оценке своих профессиональных достижений, а также взаимоотношениями с сотрудниками. Самый низкий показатель удовлетворенности касается предпочтения выполняемой работы высокому заработку – материальная составляющая труда играет не последнюю роль для молодых специалистов.

В целом анализ материалов исследования показал, что процессуальная мотивация, то есть содержание самой трудовой деятельности, является мощным фактором, стимулирующим активность персонала. Его эффективное использование во многом определяется  вниманием и квалификацией руководства персоналом, так как именно молодые сотрудники обладают высоким уровнем социально-психологической адаптации, принятия себя и окружающих. И если они находятся в состоянии эмоционального комфорта, то  открыты новому опыту, легко приспосабливаются к изменениям в социуме.

Список использованной литературы