Файл: Основные функции в системе менеджмента.pdf

В ходе опроса было установлено, что всего 10 % опрошенных респондентов не удовлетворены оплатой труда и премиальными и нет ни одного сотрудника, не удовлетворенного обстановкой работы в коллективе.

Настораживает однако тот факт, что при этом 32 % респондентов не определились с оценкой удовлетворенности оплатой труда в коллективе и 48 % респондентов не определились с оценкой принятой системы премирования.

Между тем знание источников мотивации позволяет менеджеру по персоналу составить своеобразную «мотивационную карту» сотрудника. У каждого человека (как и у группы людей) можно «выявить все источники мотивации, но степень их выраженности будет различна. Информацию о выявленных запросах потребностях после их ранжирования можно использовать при разработке комплекса мероприятий, направленных на повышение мотивации сотрудников. Способы удовлетворения одного и того же запроса могут варьироваться в зависимости от имеющихся средств, времени, корпоративной культуры, стадии развития компании и других факторов.

Для решения этой задачи мною была использована типологическая модель трудовой мотивации профессора В.И. Герчикова, которая была сформирована в начале 1990-х годов. Согласно данной теории персонал мотивировать вообще не стоит, т.к. его состав различен, и для каждого работника характерен определенный тип внутренней мотивации [7, с. 87].

Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор В.И. Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации». При этом, по мнению В. И. Герчикова, «чистые типажи» в обществе встречаются редко - в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации.

Модель В. И. Герчикова позволяет:

- выбирать наиболее действенные для этих групп виды и формы стимулирования труда;

- учитывать различные формы организации заработной платы;
- планировать трудовое поведение работников c различными типами мотивации;

- выбирать форму и виды обучения и повышения квалификации персонала;

- выявить лидерские данные и проблематику взаимоотношений» в коллективе [17, с.83].

Учитывая указанные преимущества типологической модели В.И. Герчикова, а также выявленные в ходе опроса типы мотивации сотрудников РУ «Центр» были предложены следующие 7 рекомендаций для совершенствования мотивации персонала:

1. Определены направления в работе с сотрудниками различного типа мотивации.

2. Разработаны мотивационные карты для некоторых сотрудников РУ «Центр» с учетом типа мотивации и типа личности сотрудника согласно «теории поколений».

5. Для работников с инструментальным типом мотивации я предлагаю шире использовать систему такого очень распространенного стимула как бонус.

Премия за выслугу лет – также «достаточно распространённый способ мотивирования сотрудников. В первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы», чем дольше он на нем работает.

Таблица 14

Предлагаемая платежная матрица бонусов для менеджеров по продажам / бюджетным продажам

Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию организации, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 15).

Таблица 15

Предлагаемая шкала стимулов для работника в зависимости от стажа работы

4. Действенным вариантом поощрения сотрудников отдела продаж является управление по целям. Основное отличие состоит в том, что в случае управления по целям мотивирование может распространяться не только на достижение объема продаж, но и, например, на:

- уровень профессиональной подготовки менеджеров;

- выполнение стандартов качественного обслуживания клиентов.

5. Я предлагаю также ввести для всех сотрудников РУ «Центр» следующие экономические стимулы:

5.1. За идеи по улучшению работы организации, обеспечивающие увеличение доходов, повышение качества обслуживания:

- авторам принятых в работу идей – 4000 руб.

- сотрудникам, участвующим во внедрении предложений – 2 % от заработной платы

5.2. За качество выполненной работы в соответствии с должностными обязанностями – 3 % от заработной платы

6. Учитывая, что одной из причин увольнения сотрудников в 2016 г. было «отсутствие должных стимулов к труду» (приложение Г), мною в ходе выполняемого в мае 2016 г. опроса сотрудникам организации был задан вопрос: «Какие социальные выплаты Вы считаете наиболее важными?»

Заполненные работниками анкеты, где каждый из предлагаемых вариантов ответа оценивался по 10-балльной шкале, были обработаны и представлены в табл. 16.

Таблица 16

Результаты анкетирования

Согласно данным табл. 16, для сотрудников РУ «Центр» наиболее ценными являются такие социальные льготы, как: добровольное медицинское страхование, 100% оплата больничного листа, полная оплата декретного отпуска, профессиональное обучение, оплата мобильной связи, оплата транспорта. Наименее ценны для работников: оплата охраняемой автостоянки, туристических путевок, оплата охраняемой стоянки, представление ссуд сотрудникам (займы у организации).

7. По нашему мнению за отдельными структурными подразделениями РУ «Центр» возможно закрепление различных видов социальных выплат. Например, для бухгалтерии (все женщины) – полная оплата декретного отпуска. Для водителей-экспедиторов – добровольное медицинское страхование, оплата мобильной связи.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в РУ «Центр» могут стать: медицинское страхование в организации; оплата мобильной связи; компенсации за использование личного автотранспорта; помощь в повышении образования, переподготовке и переподготовке.

Опыт работы успешных зарубежных и отечественных организаций показывает, что в случае действенной системы мотивации выручка РУ «Центр» может возрасти за год на 2 - 5 % за счет:

- лучшего обслуживания имеющихся и привлечения новых клиентов;

- сокращения затрат на поиск и обучение новых сотрудников организации.

3.2. Совершенствование организации оценки деятельности персонала

Сегодня, когда «основным ресурсом любой организации становится мобильный и высококвалифицированный человеческий капитал, особое внимание уделяется готовности и способности любого сотрудника нести личную ответственность как за собственное благополучие, так и за благополучие предприятия и общества в целом.

В связи с этим большое значение придается компетентностному подходу, позволяющему сформировать совокупность характеристик, способностей, знаний, навыков и мотивационных компонентов, обеспечивающих эффективность сотрудника в определенном аспекте управленческой или профессиональной деятельности.

Сегодня наиболее востребованными становятся такие качества личности, как мобильность, решительность, ответственность, способность усваивать и применять знания в незнакомых ситуациях, способность выстраивать коммуникацию с другими людьми.

Отечественные ученые термин «компетентный» нередко используют как синоним понятий «квалифицированный», «способный», «мастер своего дела», «профессионал». В широком смысле понятие «компетентность» включает в себя знания и практические умения, а также специфические способности, а именно психологические черты и особенности поведения», значимые для той сферы деятельности, для которой они предназначены.

Результатом компетентностного подхода является «абсолютная возможность выполнить конкретную работу в соответствии с предписанными стандартами» [11, с.74].

В «компетентностном подходе сегодня выделяются 3 группы ключевых компетенций:

• компетенции, относящиеся к самому человеку как личности, субъекту деятельности, общения;
• компетенции, относящиеся к социальному взаимодействию человека и социальной сферы;
• компетенции, относящиеся к деятельности человека.

Учитывая указанные компетенции, можно разработать профиль компетенций, т.е. эталонную модель компетенций, необходимых для успешной работы сотрудника на конкретной должности. Поскольку разные компетенции имеют различную значимость для успеха сотрудника в конкретной должности, то им можно присвоить разный «вес». Сумма «весов» всех компетенций в профиле составляет единицу или 100%.

Для РУ «Центр» в рамках компетентностного подхода были разработаны функциональные карты ряда специалистов, в которых отражены их основные функции и компетенции. Профили компетенций предложены для:

- руководителя группы продаж;

- руководителя группы маркетинга;

- менеджера по продажам;

- специалиста по маркетингу.

Актуальность используемых в оценке профилей компетенций должна ежегодно пересматриваться сотрудниками группы оценки персонала согласно установленным срокам в плане работы службы оценки и развития персонала на год. Пересмотренные (с изменениями или без) модели и профили компетенций утверждаются Заместителем генерального директора ЗАО фирмы ЦВ «ПРОТЕК» по персоналу.

В июне 2016 года разработанные профили компетенций были использованы при аттестации сотрудников РУ «Центр». Прозрачность аттестации не вызвала вопросов среди работников, до которых была доведена информация, изложенная в указанных приложениях.

Результаты аттестации приведены в табл. 17.

Таблица 17

Результаты аттестации руководителя группы продаж