Добавлен: 14.06.2023
Просмотров: 235
Скачиваний: 2
1. Введение
В условиях рыночной экономики, основанной на принципах свободного предпринимательства и многообразии форм собственности, компании стремятся занять свою нишу на рынке и обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества.
В этой ситуации формирование собственной бизнес модели основанной на инновационном подходе играет основополагающую роль.
Тема курсовой работы особенно актуальна в настоящее время в условиях нестабильной экономической ситуации. Появление на рынке новых игроков, которые меняют правила игры, используя новые стратегии и бизнес-модели, а также развитие революционных технологий усиливает конкуренцию. Компании вынуждены искать новые меры защиты, которые обеспечат гибкость и устойчивость их бизнес-модели и позволят быстро реагировать на новые вызовы.
Целью курсовой работы является изучение понятия инновационной бизнес-модели, истории её развития и значения в современных условиях.
Предметом курсовой работы является существующий зарубежный и отечественный опыт построения инновационной бизнес-модели предприятия в различных отраслях экономики.
В курсовой работе будет произведено исследование понятия инновационной бизнес-модели предприятия, её основных элементов, функций, этапов становления в различных отраслях экономики, будет изучен отечественный и зарубежный опыт внедрения различных бизнес-моделей.
При написании курсовой работы была использована как отечественная, так и зарубежная литература, рейтинги международных институтов, статьи экспертов в данной сфере.
Глава 1. Инновационная бизнес-модель компании - основные элементы, виды, функции
|
Под бизнес-моделью понимается аналитическая методика, которая дает реальную возможность понять в полной мере те процессы, благодаря которым компаниям удается зарабатывать деньги. Бизнесмены и предприниматели всегда пользовались этим подходом преимущественно на интуитивном уровне. Современные технологии позволяют создавать очень сложные модели бизнеса, но их идея остается прежней — это системное соединение целей компании и её бизнес-процессов с реалиями внешней среды. Эффективная бизнес-модель должна отвечать на три ключевых вопроса: 1) как компания создает ценность для внешних клиентов, 2) как компания зарабатывает деньги, 3) как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности. Бизнес-модель состоит из четырех базовых блоков, имеющих определенные ключевые элементы: 1) клиенты: целевые группы клиентов (для новых продуктов / услуг / решений), каналы продвижения и продаж, механизм взаимодействия с целевыми группами клиентов; 2) предложение ценности: новые продукты, новые услуги, новые решения; 3) система создания ценности: цепочки создания ценности (для новых продуктов / услуг / решений), инфраструктура, необходимая для создания ценности, модель кооперации или сотрудничества с партнерами / поставщиками, технологическая платформа; 4) финансовая модель: структура затрат, структура доходов, схема финансовых потоков. Инновационная бизнес-модель – это способ соединения факторов бизнеса (капитал, труд, материальные ресурсы) в цепочку создания стоимости нового продукта и компании как таковой. Функции инновационной бизнес-модели:
Тип и формат бизнес-модели предопределяется следующими параметрами:
К основным принципам построения инновационной бизнес-модели можно отнести: Принцип 1. Бизнес-модель должна быть нацелена на управление цепочкой создания инновационной стоимости, которая включает в себя: а) генерацию идей - выделяют три типа идей: новый товар на известной технологии, имеющийся товар на новой технологии, новый товар на новой технологии; б) выбор проекта - сформировать оптимальный портфель проектов для обеспечения эластичности денежных потоков компании; в) разработка проектов - эффективные компании разворачивают проект через все стадии с максимальной скоростью; г) коммерциализация проекта - успех зависит от способности превратить процесс коммерциализации в ключевую компетенцию, организационную инновацию. Принцип 2. Управление сетью партнеров. а) ни одна компании не может делать все лучше других, поэтому не должна стремиться воспроизвести самостоятельно весь инновационный цикл; б) размер всегда будет иметь преимущество, однако, индустриальную компанию строят для оптимизации, а не для инновации. В результате в недрах Пентагона появилась концепция CALS-технологий – преобразование существующих бизнес-процессов в единый высокоавтоматизированный и мягкоитегрированный процесс управления жизненным циклом систем военного назначения; в) цепочка создания инновационной стоимости представляет сегодня естественные возможности для открытости. Такая стратегия открывает реальные возможности вовлечения основных генераторов новых идей - академических кругов России - в инновационный процесс. Принцип 3. Построение жизнеспособного бизнеса. Жизнеспособный бизнес возможен только при построении бизнес-модели в соотвествии с возможностями команды и наличии портфеля проектов. Разрешить дилемму инвестиций (стартовые инвестиции выступают критическим фактором развития) компания может посредством формирования на основе новшества портфеля проектов, в этом залог жизнеспособности компании. Умение выстраивать на основе новшества поток проектов разной сложности и продолжительности – это свидетельство предпринимательских способностей. Инновация (например, ультразвуковая технология) характеризуется альтернативностью и многовариантностью решений, поэтому возникает возможность на основе одной инновационной идеи разработать портфель проектов. Портфель проектов - доказательство рыночной востребованности новшества в различных формах. Эффективные компании поддерживают в портфеле три группы проектов: 1. быстроокупаемые проекты, которые обеспечивают хотя и небольшой, но стабильный доход, и относительно малорисковые; 2. проекты, создающие долгосрочные возможности развития компании (определяют сущность ее бизнеса); 3. прорывные проекты (стратегические проекты по созданию конкурентных преимуществ). Такой портфель обеспечивает создание жизнеспособной компании, развитие которой осуществляется на основе самофинансирования. Инновационная бизнес-модель компании подлежит оценке по двум параметрам: Таблица 1. Бизнес-модель компании IKEA в мебельной отрасли
Специфика данной бизнес-модели в рамках отраслевой бизнес-системы: рационализация цепочки создания стоимости за счет аутсорсинга, изменение ролей, взаимоотношений, организации работы — разделение труда с потребителями, вовлечение их в процесс создания стоимости (собирают, красят, т. е. создают стоимость). Пример IKEA также демонстрирует динамику развития бизнес-модели: компания изначально фокусируется на ценности продукта или услуги для потребителей, затем на стадии стабильности фокус на потребителе начинает размываться и смещаться в сторону границ бизнеса. При этом успешная бизнес-модель углубляется и оттачивается, воплощаясь в культуре компании, ее ценностях и нормах, правилах корпоративного поведения, иными словами, в коллективной памяти. При переходе в стадию оттока ценности, который начинается при появлении в отрасли инновационных бизнес-моделей, коллективная память зачастую становится существенным барьером на пути распознавания угрозы новых бизнес-моделей. Таким образом, инновационная бизнес-модель должна быть новой не только для отдельно взятой компании, но и для рынка в целом. Это не предложение принципиально нового товара или услуги, это, скорее, нахождение нового инновационного способа предложения. |
|||||||||||||||||||||
Глава 2. Развитие инновационных бизнес-моделей в различных отраслях экономики
Отраслевая бизнес-система является своего рода «картой», помогающей формировать отраслевые бизнес-модели. Однако в рамках одинаковых бизнес-моделей у компаний отрасли могут быть разные стратегии. По сути, стратегия компании является конкретизацией выбранной бизнес-модели.
Так, для металлургической промышленности характерна модель вертикальной интеграции бизнеса (типовая бизнес-модель), однако конкретная стратегия интеграции, определяющая направления, географию, механизмы и иные характеристики такой интеграции, индивидуальна для каждой компании. Вместе с тем в металлургической отрасли могут появиться инновационные бизнес-модели, как в свое время в Америке появились сталелитейные мини-заводы компании Nucor, разрушившие стереотипное восприятие зрелой отрасли.
Основные аспекты инновационной бизнес-модели компании состояли в следующем: небольшие заводы с минимальным числом управленческих звеньев, производство партиями для «нишевых» рынков, расположение заводов в сельской местности, где дешевая земля и зарплата существенно ниже средней в отрасли, «уравнительная» культура. Изначально бизнес-модель компании была ориентирована на обслуживание целевой группы потребителей, приоритетным критерием выбора которых является цена. Иными словами, бизнес-модель может быть общей (типовой) для большинства компаний отрасли, либо инновационной, присущей только определенной компании отрасли. Управленческая проблема заключается в том, что любая самостоятельная компания в отраслевой бизнес-системе может искать альтернативные способы выполнения функций, присущих другим звеньям бизнес-системы, для получения большей доли прибыли. Соответственно, по охвату основных составляющих бизнес-системы все компании можно разделить на три группы (три вида бизнес-моделей):
• Компании полного цикла: охватывают все или большую часть работ по созданию, организации производства, продвижению и сбыту продукции. Таким компаниям свойственны как продуктовые, так и технологические инновации.
• Компании, которые занимаются разработкой продукции, опытным производством, возможно — брендингом, а остальные функции отдают на аутсорсинг. Такие компании занимаются, как правило, продуктовыми инновациями, технологические инновации возможны в рамках создания новых моделей продукции.
• Компании, организующие производство по чужим разработкам и, возможно, под чужими торговыми марками (контрактные производства). Таким компаниям чаще всего свойственны технологические инновации, направленные на сокращение издержек производства.
В мировой практике полный цикл работ имеют, как правило, крупные диверсифицированные компании инновационного типа, а также вертикально интегрированные компании. Однако даже такие компании все чаще используют аутсорсинг и сетевое партнерство.
Ко второй группе можно отнести многие компании, работающие на рынке потребительских товаров массового спроса (Coca-Cola, Salamander, Nike и др.). В основе стратегий таких компаний лежит разделение функций между компанией и ее партнерами таким образом, что компания оставляет за собой наукоемкие и маркетинговые функции, передавая производство и сбыт продукции своим партнерам на условиях аутсорсинга. Такой подход обеспечивает мобильность и инновационность бизнеса.
Последняя группа компаний неоднородна по своему составу, так как в нее входят, с одной стороны, компании-имитаторы, которые покупают уже готовые разработки, копируют продукцию, не имеющую средств защиты (дженерики в фармацевтической отрасли), а с другой стороны, предприятия, которые выполняют заказы компаний второй группы, что является распространенной мировой практикой. Конкурентным преимуществом таких предприятий являются низкие издержки, которые обеспечиваются за счет современного оборудования и/или дешевой рабочей силы. Следует отметить, что контрактное производство, которое получило широкое распространение в Китае, в экономике России представлено в производстве косметических средств, одежды, сборке бытовой электронике.
Логика конкурентной внешней среды и миграция ценности внутри отраслевой бизнес-системы способствует стремлению ведущих компаний к изменению сложившихся моделей ведения бизнеса в отрасли.
Следует отметить, что новые бизнес-модели — это не просто организационные инновации. В современных условиях инновационные бизнес-модели становятся важнейшим фактором (источником) роста стоимости и конкурентоспособности бизнеса. При этом бизнес-модель может выступать как интегрирующая инновация, объединяющая (в различных сочетаниях) инновации процессов (технологий), продуктов и способов организации бизнеса.
Пример автомобильной отрасли (одна отрасль, одни технологии, отрасль структурирована) показывает доминирующую роль бизнес-модели компании в обеспечении лидерства на отраслевом рынке. Общепризнанно, что в отрасли было три инновационных бизнес-модели: модель компании Ford, модель компании General Motors, на базе которой была сформирована традиционная, доминирующая в отрасли более 50 лет модель бизнеса и последние тридцать с лишним лет бизнес-модель безусловного отраслевого лидера компании Toyota. В настоящее время перспективы развития отрасли связывают с появлением новых бизнес-моделей и переопределением границ и структуры отрасли.
По мнению экспертов, в отрасли намечается широкомасштабный переход прибыльного потенциала от производителей автомобилей к поставщикам подсистем и трансформация отрасли, которая, займет 10–20 лет и будет схожа с трансформацией отрасли по производству персональных компьютеров. В этом случае отраслевая бизнес-система рассматривается с точки зрения ключевых компонент: двигатель, электронные подсистемы автомобиля, колеса и пр. Однако могут быть и другие сценарии развития отрасли. Если рассматривать отраслевую бизнес-систему автомобильной промышленности с точки зрения процессов, то сейчас лидирующие позиции в этой системе занимают компании-сборщики, однако для сохранения конкурентоспособности в условиях избыточного качества продукции им, скорее всего, придется интегрироваться со сбытовыми структурами, что позволит эффективнее использовать все возможности модульной сборки.
Внедрение инновационных бизнес-моделей сбивает с толку «ветеранов» рынка, которые зачастую не успевают оперативно реагировать на изменения конъюнктуры.
Несмотря на тот факт, что у старых компаний есть и ресурсы, и технологии для внедрения инновационной бизнес-модели, большинство из них внедряется новичками. Это обусловлено целым рядом причин. У давно работающих на рынке компаний внедрение новой бизнес-модели ассоциируется с большими рисками: риск потери существующих клиентов, ухудшения партнерских отношений, нанесения ущерба бренду, размытия стратегических ориентиров, распыления ресурсов компании, финансовые риски и риск разрушения корпоративной культуры. Зачастую руководство устоявшихся компаний не желает развивать новый бизнес, считая его непривлекательным или указывая на наличие более важных текущих проблем, связанных с существующим бизнесом. Также руководство связывает внедрение новой бизнес-модели с необходимостью большого объема дополнительных инвестиций, в то время как основной фокус сделан на извлечении прибыли из прежних инвестиций в основной бизнес. Но отказ от существующей бизнес-модели в пользу новой не всегда будет являться правильным решением. Здесь необходимо учитывать экономический эффект, результаты детального анализа операционных и финансовых последствий.
«Компании-ветераны» должны быть готовы к появлению новых игроков и иметь соответствующую стратегию реагирования. Однако практика показывает, что старожилы рынка изначально не воспринимают новых игроков с инновационными бизнес-моделями как сильных конкурентов. Пока «ветераны» сохраняют свою клиентскую базу, они не обращают на «новичков» внимания, и новые бизнес-модели не вызывают у них особого интереса. Когда же «инноваторы» начинают генерировать прибыль и отвоевывать свои рыночные ниши, приходится реагировать. Правильно выбранная стратегия реагирования может превратить появление на рынке новой бизнес-модели из угрозы в новую возможность для развития бизнеса: вхождение в новый растущий бизнес-сегмент, развитие новых компетенций, увеличение доходов, сокращение издержек и/или обеспечение защиты от конкурентов.
Однако необходимо учитывать, что любая инновационная бизнес-модель, какой бы хорошей она ни была на бумаге, обречена на провал, если не обеспечить ее эффективное внедрение. Для эффективного внедрения инновационной бизнес-модели в рамках уже состоявшегося бизнеса необходимо оценить новые ключевые факторы успеха, разработать новую систему ценностей, разработать новые бизнес-процессы, организационную структуру и корпоративную культуру. Сосуществование традиционной и новой бизнес-моделей с двумя разными цепочками создания добавленной стоимости в рамках одной компании может привести к корпоративному конфликту. Новая и старая бизнес-модели могут противоречить друг другу. Исходя из этого, многие компании принимают решение по выводу новой бизнес-модели в отдельное подразделение.
Такие примеры можно часто наблюдать в автомобилестроении (Toyota — Lexus, GM — Saturn); авиакомпании выделяют бюджетные перевозки в обособленный бизнес с другой торговой маркой; в товарах FMCG также разделяют предложение товаров для широкой публики и товаров категории люкс. В рамках нового подразделения можно разработать новую стратегию, систему ценностей, бизнес-процессы, корпоративную культуру, которые не будут противоречить уже существующим.
Но нужно отметить, что решение вывести инновационную бизнес-модель в отдельный бизнес не является единственно верным. Есть ряд примеров, когда компании успешно совмещали две бизнес-модели. К примеру, Merrill Lynch в рамках традиционного бизнеса открыл интернет-трейдинг. Также выделение бизнес-модели в отдельную структуру может ограничить доступ новой дочки к ресурсам материнской компании, а также обмен знаниями и извлечение синергетического эффекта. Соответственно, некоторые компании имеют возможность совмещать использование двух бизнес-моделей в рамках одной компании с предоставлением достаточной степени автономности новому бизнесу для эффективного развития. В целом же решение о совмещении или разделении бизнес-моделей должно базироваться на анализе всех сопутствующих факторов.
Однако при любом варианте внедрения инновационной бизнес-модели инновации должны стать частью повседневной жизни компании.
В мировой практике достаточно примеров компаний, которые успешно вышли на рынок, используя новые бизнес-модели. Это Southwest, Amazon, FedEx, Wal-Mart, McDonald’s, IKEA, Enterprise, eBay, Priceline, Dell Computers, Starbucks, Skype, Groupon и другие. Очень важно понимать, что все эти компании не пытались превзойти конкурентов на уже сложившемся рынке, а предлагали инновационный подход к предложению аналогичных товаров и услуг.
И, разумеется, не стоит путать инновационные бизнес-модели с инновационными продуктами и технологическими инновациями. Существуют разные виды инноваций, которые могут по-разному способствовать завоеванию новой рыночной ниши или формированию абсолютно новых рынков. Примером инноваций в сфере товаров является Apple со всем известными IPod, IPhone и IPad. Amazon использовала технологические инновации в сфере интернет-продаж для создания нового рыночного пространства: акцент был сделан на широте выбора, скорости оформления заказов и низкой цене. Southwest сегментировала рынок авиаперевозок, смогла выделить сегмент бюджетных авиаперевозок и сформировать новую рыночную нишу. Dell Computers изменила способ предложения товара путем организации продаж не через посредников, а напрямую конечному покупателю.
Все вышеперечисленные компании использовали разные типы инноваций. Однако, обобщая их опыт, можно сделать один важный вывод. Новые технологии должны быть основной движущей силой, придающей импульс инновационному развитию, но они должны рассматриваться не как основа инновационной стратегии компании, а как средство завоевания компанией новых клиентов и успешной реализации ее бизнес-модели.
Инновационные бизнес-модели основываются на миграции ценностей. Внедрение такой бизнес-модели позволяет найти новый сегмент потребителей, который не обслуживают существующие на рынке компании, поскольку для них данный сегмент выглядит недостаточно привлекательным. Формирование качественно нового предложения товара или услуги меняет цепочку создания добавленной стоимости и создает новые ценности для потребителя.
В качестве примера уже приводились бюджетные авиаперевозчики, которые делают акцент на стоимости билета, в то время как традиционные авиакомпании уделяют больше внимания регулярности полетов, широте сети маршрутов и созданию оптимальных стыковок. Другим примером может служить появление онлайн-трейдинга, который обеспечивает высокую скорость транзакции за меньшую стоимость, в отличие от традиционного брокерского обслуживания посредством индивидуальных консультаций со специалистом. В банковской сфере с инновационной бизнес-моделью выступила компания ING Direct (входит в состав ING Group), которая предоставляет услуги прямого банковского обслуживания на территории Австралии, Австрии, Канады, Франции, Германии, Италии, Испании, Великобритании и США, не имея при этом ни одного отделения или филиала в этих странах. В сфере продуктов питания появились компании, которые делают акцент на качестве своих продуктов, выращенных на собственных сельскохозяйственных угодьях без применения пестицидов, генетической модификации. Данные продукты можно заказать по телефону или через Интернет — с доставкой на дом. И подобные примеры есть практически во всех отраслях.