Файл: Управление конфликтами в проектной среде ..pdf

Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение [7 с. 94-98]

Социально-психологические причины: неблагоприятная психологическая обстановка (в коллективах с недружелюбной атмосферой и плохой организацией достаточно часто возникают конфликтные ситуации); адаптация новых членов коллектива (споры могут возникнуть из-за неприятия индивида или же из-за его неподобающего поведения); социальные нормы (соблюдение или несоблюдение их личностями, взаимодействующими в одной команде, а также разное их понимание); разница поколений (конфликт возникает из-за несовпадения или противопоставления ценностей, присущих людям разных возрастов); территориальность (разногласия между обитателями различных территорий ввиду несовпадения устоев и порядков); деструктивный лидер (преследуя свои личные цели, вносит разлад в работу коллектива); респондентная агрессия (индивид, столкнувшись с неприятностями или трудностями, вымещает свое недовольство и агрессию на окружающих).

Личностные причины: когнитивные процессы (в ходе жизнедеятельности и восприятия информации у людей может формироваться различная оценка тех или иных ситуаций); особенности характера (в силу своего воспитания и мировосприятия, а также психологического состояния индивид может вступать в противоречия с окружающими).

Зная основные причины, которые приводят к возникновению конфликтных ситуаций, можно своевременно принять целесообразные меры по их недопущению или устранению.

5. Группы работников по приверженности к конфликтам

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

Устойчивые к конфликтам

Удерживающиеся от конфликтов

Конфликтные

Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности [2].

Типы работников по Роберту Брамсону

Среди «трудных» Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их:

Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он «взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды», что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.

Безответственные. В какой-то степени - это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.

Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки [12].

6. Источники конфликта

Существует два взгляда на конфликт:

1.Традиционный взгляд рассматривает конфликт как отрицательное явление, которое необходимо избегать.

2.Современное понимание конфликта, наоборот, рассматривает конфликт как неизбежное явление между людьми и при правильном управлении им, может стать выгодным, позволяющим своевременно найти правильные решения в противоречивых ситуациях.

С момента инициации проекта и до его завершения, менеджер проекта и проектная команда постоянно находятся в «конфликтном окружении», несмотря на то, как воспринимается сам конфликт – положительным или отрицательным.

Существуют основные источники конфликтов в проектах:

1) Конфликт через приоритеты — связан с тем, что мысли участников проекта про последовательность выполнения работ и задач различаются;

2) Конфликты через административные процедуры — связаны с теми нормативно-регулятивными правилами которые регламентируют то, как управлять проектом, какие документы должны создаваться и в каком формате;

3) Конфликты через технические решения — связаны с техническими вопросами в процессе реализации проекта;

4) Конфликты через человеческие ресурсы — постоянный конфликт проекта :-), связан с набором персонала в команду проекта из функциональных подразделений компании;

5) Конфликты через стоимость — связаны с вопросами выделения дополнительных бюджетов, расценкой на работы, оплатой работы подрядчикам и т.д.;

6) Конфликты через календарный план проекта — связаны со спорами вокруг сроков выполнения работ, их последовательностью, взаимозависимостью и т.д.

7) Межличностные конфликты — связаны с несогласием между участниками на личностном уровне.

7.Управление конфликтными ситуациями

7.1. Модели управления конфликтом

Указанные выше источники конфликтов, просматриваются в течении всего жизненного цикла проекта в той или иной мере. И во всех случаях именно менеджер проекта ответственен за «разруливание» возникающих спорных ситуаций.

Поэтому Важно понимать также какие модели управления конфликтами можно использовать и когда применять ту или иную модель.

Таких моделей пять:

1) Избегание:

Когда стороны, видя проблему, стараются не акцентировать внимание на ее существовании и просто игнорируют ее наличие.

Модель применяется, когда затраты на решение проблемы превышают ущерб от самой проблемы, а так же когда проблема не принципиальна для участников;

2) Приспособление:

Когда одна из сторон, полностью принимает требования второй стороны, в ущерб собственным интересам.

Модель применяется, когда более важен вопрос отношений с участниками конфликта и вопрос не столь принципиальный.

Так же может применяться, когда политически более важно «Проиграть битву, но выиграть войну».

Или когда силы конфликта не равны и ущерб от «борьбы» может быть достаточно сильный.

Оба варианта не решают конфликт и в дальнейшем это может перерасти в более существенный конфликт с серьезными последствиями.

3) Принуждение

Когда одна из сторон пользуясь силой (власти, физической и т.д.) принуждает к своему решению другие стороны.

Применяется, когда необходимо достаточно быстро принять решение или действия и ущерб от затягивания решений может быть значительным.

4) Компромисс

Когда стороны конфликта пытаются найти общее решение, но уступая по каким то своим интересам, отказываясь от них.

Модель применяется, когда силы конфликта более-менее равны, а также когда есть заинтересованность в отношениях и не хочется применять силу для решения проблемы.

5) Сотрудничество

Эта модель приводит к выигрышу всех сторон конфликта. Зачастую при применении этой модели, стороны стараются посмотреть на проблему намного шире и найти дополнительные варианты решения проблемы, при этом формулировка первичной проблемы изменяется.

Модель применяется, когда есть достаточно времени для поиска обоюдовыгодных решений и для сторон важно найти именно такое решение.

Рисунок ниже  показывает какая модель применяется, в зависимости от ориентации на своих или чужих целях в рамках конфликта.

К структурным методам управления конфликтом относятся: приказы, распоряжения, директивы и т.д.; методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.; методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и материальных средств); методы объединения участников конфликта; методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т.д.) [1].

Особенность управления конфликтами в проектной команде заключается в том, что возникновение конфликтов в рамках группы людей, которые находятся в проекте, неизбежно, а управленческое решение принимает особую значимость. Важность управления конфликтами заключается еще и в том, что в проекте, как правило, доминирует коллективная деятельность. Обычно на момент начала проекта участники команды еще не так хорошо знакомы друг с другом и не имеют совместного опыта, у них нет единого представления о целях проекта и методах работы внутри него. Все это является идеальной средой постоянного появления конфликтной ситуации и менеджеру крайне важно понимать, как с ними бороться.

Для начала следует проанализировать, с каким именно конфликтом столкнулись участники проектной команды. Конфликты могут  отличаться по силе воздействия. Кроме того, они могут иметь как отрицательное, так и положительное значение для проекта. К примеру, в ситуации, когда задачи сотрудников не пересекаются, может возникнуть конфликт по типу здоровой конкуренции. Такие конфликты приводят к повышению производительности конкурирующих между собой участников проектной команды, которые будут стремиться показать лучший результат, а значит повысят эффективность проекта. В этом случае возникновение конфликта на руку менеджеру, и мы можем найти в научной литературе работы по самостоятельному созданию конфликта с положительным воздействием на сотрудников.

Для управления конфликтами может быть использовано несколько подходов:

1. Устранение конфликта, если конфликт отрицательно воздействует на работу проектной команды, но при этом не затрачивает на разрешение слишком много времени и ресурсов;
2. Регулирование конфликта, если конфликт по какой-то причине выгоден для менеджера стоит следить за тем, чтобы он не обострился и не привел к профессиональному выгоранию;
3. Направление конфликта в конструктивное русло, если устранить его неоправданно сложно (снижение его интенсивности, перевод в здоровую конкуренцию и т.д.).